信息系统项目管理师（2022年） —— 第 11 章 项目风险管理

1、风险的属性

1.1 风险事件的随机性
风险事件的发生及其后果都具有偶然性。

1.2 风险的相对性
风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。

1.3 风险的可变性

2、风险的分类

2.1 按风险后果划分
按照后果的不同步 风险可划分为纯粹风险和投机风险。
(1）纯梓风险： 不能带来机会、 无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。 纯粹风险只
有两种可能的后果： 造成损失和不造成损失。
(2）投机风险：既可能带来机会、 获得利益，又隐含威胁、 造成损失的风险， 叫投
机风险。 投机风险有三种可能的后果：造成损失、 不造成损失和获得利益。

2.2 按风险来源划分
按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。
(1)自然风险：由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。
(2）人为风险： 人为风险是指由于人的活动而带来的风险。

2.3 按风险是否可管理划分
可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险。

2.4 按风险影响范围划分
风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。

2.5 按风险后果的承担者划分
项目风险，若按其后果的承担者来划分测有项目业主风险、政府风险、承包商风险、
投资方风险、 设计单位风险、 监理单位风险、 供应商风险、担保方风险和保险公司风险
等。

2.6 按风险的可预测性划分
按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
 

3、风险成本及其负担

风险成本包括有形成本、 无形成本以及预防与控制风险的成本。
3.1 风险损失的有形成本
风险损失的有形成本包括风险事件造成的直接损失和间接损失。
(1）直接损失。直接损失指财产损毁和人员伤亡的价值。
(2）间接损失。间接损失指直接损失以外的它物损失、责任损失以及因此而造成的收益的减少。

3.2 风险损失的无形成本
风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。
(1）风险损失减少了机会。
(2）风险阻碍了生产率的提高。
(3）风险造成资源分配不当。

3.3 凤险预防与控制的成本

3.4 风险成本的负担
 

4、项目风险管理过程

项目风险管理包括项目风险管理规划、 风险识别、 分析、应对和监控的过程。

• 风险管理规划：决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。
• 风险识别：判断哪些风险会影响项目，井以书面形式记录其特点。
• 定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。
• 定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
• 风险应对规划：针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
• 风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

5、项目风险管理在项目管理中的地位和作用

项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总自标的实现。 风险管理与项
目管理其他过程的关系如下：
( 1)从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标致。项目风
险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，正符合各项目有关方在时间和质量
方面的要求。
（2）项目范围管理。
项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性。
(3）从项目管理的计如职能来看， 风险管理为项目计划的制订提供了依据。
(4）从项目的戚本管理职能来看， 项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的
意外费用，并估计出意外费用的多少。
(5）从项目的实施过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实。
(6）项目可支配的所有资源中，人是最重要的。 项目人力资源管理通过科学的方法
激励项目团队，调动项目有关各方全体人员的积极性， 推动项目的顺利胜展。
 

6、规划风险管理

6.1 风险管理规划的掖据
(1）项目管理计划。
(2）项目章程。
(3）干系人登记册。
(4）事业环境因素。
(5）组织过程资产。

6.2 现划风险管理的工具与技术
1、分析技术
2、专家判断
3、会议

7、识别风险

识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。参加识别风险的人员
通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）等。

风险识别的依据：

1、风险管理计划
风险管理计划向风险识别过程提供 一些关键要素，主要包括： 角色和职责的分配。

2、成本管理计划
成本管理计划中规定的工作流程和控制方法有助于在整个项目内识别风险。

3、进度管理计划
进度管理计划有利于了解可能受风险（已知的和未知的）影响的项目时间（进度）目标及预期。

4、质量管理计划
质量管理计划中规定的质量测量和度量基准， 可用于识别风险。

5、人力资源管理计划
人力资源管理计划为如何定义、配备、管理和最终遣散项目人力资源提供指南。

6、范围基准
项目范围说明书中包括项目的假设条件， 应该把项目假设条件中的不确定性作为项目风险的潜在原因加以评拈。

7、活动戚本估算和活动持续时间估算
对活动成本估算进行审查，有利于识别风险。

8、干系人登记册
可以利用干系人的信息确保关键干系人，特别是发起人和客户参与识别风险过程，为识别风险过程提供各种输入。

9、项目文件
项目文件能为项目团队更好地识别风险提供与决策有关的信息。

10、采购文件
如果项目需要采购外部资源，采购文件就成为识别风险过程的重要输入。

11、事业环境因素

12、组织过程资产

8、风险识别工具与技术

1。文档审查
对项目文档（包括计划、 假设、 先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查。

2、信息收集技术
比如：头脑风暴、德尔菲技术（是专家就某一专题达成一致意见的一种方法）、访谈、根本原因识别

3、核对表分析
风险识别所用的核对表可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制订。

4、假设分析

5、图解技术
(1）因果图，又被称做石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因。
(2）系统或过程流程图，显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制。
(3）影响图。 显示因果影响，按时间顺序排列的事件。

6、SWOT 分析
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

7、专家判断

8.1 风险识别过程的成果

风险识别过程的主要成果形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。
①已识别风险清单
② 潜在应对措施清单
③风险根本原因
④风险类别更新

9、实施定性风险分析

定性风险分析包括为了采取进一步行动，对日识别风险进行优先排序的方法。

定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（如时间框架和项目4大制约条件，即成本、进度、范围和质量的风险承受度水平）对已识别风险的优先级进行评估。

9.1 实施定性风险分析的依据

1、风险管理计划
2、范围基准
3、风险登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产
 

9.2 实施定性风险分析的工具与技术

1、风险概率与影响评估
2、概率和影响矩阵
3、风险数据质量评估
4、风险分类
5、风险紧迫性评估
6、专家判断

9.3、实施定量风险分析的依据

1。风险管理计划
2、项目成本管理计划
3、项目进度管理计划
4、风险登记册
5、事业环境因素
6、组织过程资产

9.4 量风险分析的工具与技术

1、数据收集和表示技术
数据收集：（访谈、概率分布）
2、定量风险分析和模型技术
敏感性分析（敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。）
预期货币价值分析（预期货币价值分析（EMV）是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果）
决策树分析（决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法）
模型和模拟（项目模拟用一个模型，将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。）
3、专家判断

10、规划风险应对

规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程。

10.1 规划风险应对的依据
1、风险管理计划
风险管理计划的重要内容包括：角色和职责， 风险分析定义，低风险、 中等风险和高风险的风险限界值，进行项目风险管理所需的成本和时间。

2、风险登记册
风险登记册最初是在风险识别过程中形成的，在风险定性和定量分析过程中更新。

10.2 规划风险应对的工具与技术

1、消极风险或威胁的应时策略
回避：回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。
转移：转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。
减轻：减轻指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。
接受；指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略。

2、积极风险或机会的应对策略
开拓、分享、提高（该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影呐，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素）。

3、应急应对策略

4、专家判断

11、控制风险

11.1 控制风险的依据

1、项目管理计划
2、风险登记册
3、工作结效数据
4、工作绩效报告

11.2 控制风险的工具与技术

1、风险再评估
应安排定期进行项目风险再即估，项目团队状态审查会的议程中， 应包括项目风险管理的内容。

2、风险审计
风险审计是检查并记录风险应对措施在处理己识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

3、偏差和趋势分析
为了控制风险， 应该利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查。

4、技术绩效测量
技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。

5、储备分析
储备分析指在项目的任何时点将剩余的储备与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备是否仍旧充足。

6、会议

11.3 控制风险的成果

1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划更新
4。项目文件更新
5、组织过程资产更新

项目风险通常有三个要素，它们是：
风险事件、风险概率、风险结果。