上ERP 走自己的路
云南白药集团甘冒风险
如今的云南白药集团销售已过10亿元,并成为云南省第一家上市公司。据熟悉该企业的人说,这是与白药集团非常重视信息化的发展分不开的。在这个集团,信息化是被定位为企业的核心竞争力的重要组成部分。1999年年底,白药集团提出三步走企业改革战略,第一步就是决定在集团本部和其商务公司实施ERP系统,并将其视为白药集团改革的基础。
ERP逆势而上
白药集团准备实施ERP时,正赶上ERP在中国的第二个浪潮。当时,ERP失败率比较高,据有人统计成功率大概在20%左右。云南白药集团信息中心主任周云明介绍说,在实施ERP之前,云南白a方式实施过一些管理信息系统,对企业的管理提升起到一定的作用。同时在应用过程中,我们感到信息孤岛的产生对企业管理不利。通过学习、考察,我们发现ERP 这种管理系统非常适合企业的需求。
关于社会上对ERP的说法,周云明经过观察认为,风险值有些被夸大。他总结了一些失败的案例,发现失败主要是两方面的问题,首先是沟通方面出现了问题,另外就是对ERP的期望值太高,有些厂商甚至认为上ERP可以解决管理、经营上的所有问题。所以,对ERP失败,既有软件自身的原因,也有用户对应用ERP的认识问题。
当时的白药集团认为,不上ERP 系统,现有的管理平台没办法支撑企业的管理变革的需求,所以是不得不上。而ERP 只是管理工具,工具用的好坏主要原因在于使用者。不能因为可能失败就不上,更不能有失败的风险就不做工作。
周云明说,集团决定上ERP时, 企业的决心和推行力度都非常大。当时企业提出的口号是:“不是讨论ERP上不上的问题,而是各级管理人员能不能跟着ERP实施、随着企业的发展而发展的问题。”当然,白药集团不是单纯为上ERP系统而上,伴着ERP的实施,企业同时进行了改革,配合实施了组织机构重组等。
选ERP如同选衣服
云南白药集团选择国内的英克公司作为自己的合作伙伴。周云明说:“当时,英克公司在中国的制药行业ERP做得非常不错,可以说是这个行业中最大的一家。”在以后的实施过程证明,他们的这一选择无疑是明智之举。
谈到选择合作伙伴,周云明总结了三点:首先要注意成本,选型之初白药集团也与SAP等国外的厂商有过接触,但由于当时白药集团的年销售额还不到1亿,而国外产品的一个系统就要300~400万美元,这种昂贵的价格是他们不能承受的。其次是技术因素,包括对平台二次开发能力、平台技术的应用。第三对厂商经验的考察。厂商要有一定的行业经验,不然会造成实施过程中交流和沟通成本非常高。他说:“选ERP就如同选衣服,不能只看这件衣服最好、最有名,更要看它是否适合自己穿。”
周云明的经验证明,在选型过程中,应该注意二次开发的指标。如上成本模块时,开始按照厂商的想法进行实施,但在核算成本时,财务人员发现同样的数据,两次算出的结果不一样。白药集团认为这与IT厂商的算法有关,但厂商当时坚持自己的算法是正确的,因为这种算法在很多企业都实施过,效果不错。研究发现问题出在生产特点上,白药集团的生产与其他行业的不一样,甚至和其他药业的也不一样。其他药业生产线可能是流程型的,中间没有反复的过程,我们的生产线就有这种反复,如在研药车间加工的药可能会拿去到制剂车间加工,然后,再返回研药车间继续再加工。最后,经过协商成本模块是根据白药集团的生产特点重新开发的。
与厂商建立和谐的合作关系是非常重要的。有些厂商在软件购买费用上非常舍得花钱,而在实施过程中,对实施费用扣得很紧,如厂商人员要过来,会跟人家谈机票是否双方各承担一半等等,甚至有些企业在厂商面前摆出“上帝”的姿态,双方为了这些事情弄得都不愉快,这都是不可取的。周云明强调说:“双方应该是合作伙伴关系,毕竟保证实施是才是最重要的。”
不打无准备之仗
白药集团在实施ERP前期做了大量细致的准备工作。首先是领导的重视,这种重视是一种真正的重视,而不是面子工程。对白药集团来讲,上ERP是因为有管理上的需求带来的对系统的需求,因此得到了领导的支持,从而能承受实施中的更大挑战。其次,确立系统的实施思想。ERP是一种管理项目而不是单纯的技术项目,进一步来讲要用实施系统的思想来实施ERP,而不能只是认为自己在上一个项目,一个ERP系统。配合ERP的实施,在管理思想、管理理念、管理方法上企业领导都要做一些大的调整。于是,白药集团就不只是在上ERP系统,同时,在管理理念、管理组织上都作了比较大的调整。他们认为企业不是为了上ERP 来做这个调整,而是把ERP看作企业管理变革一个有机组成部分而组织实施的。第三,必须建立专业的组织机构来负责项目的实施。白药集团为项目的实施建立了专门的管理体系,第一层是领导小组,以总裁挂帅,负责解决一些有战略高度的工作,如组织机构调整等协调工作。第二层就是建立实施小组,由技术人员和各部门的技术骨干组成,人员的比例应该是四六开,业务人员的比例相对要大,因为这是个管理项目,对业务部门来讲就是管理的事情,对某个业务部门来讲,技术骨干肯定要比技术人员熟悉情况。第三层是成立顾问小组,项目相关的业务部门的领导全部是小组成员,主要负责本部门的相关协调工作。通过这种体系分工协调保证ERP的有效实施。
周云明解释道,实施ERP要业务骨干的参与是必需的。在系统与当前管理方式的磨合过程中,需要有对当前管理流程、形式现状熟悉的人员来参与。同时,这也使业务人员由在项目中接受被动实施变为主动实施的载体,实施的角度不一样,积极性和参与性也不一样。
为保证ERP的实施,企业必须清楚自己的目的。周云明强调说:“企业要有自己的实施原则,对实施ERP基本要达到什么目的应该很清楚。白药集团的目的可归纳为两条主线,一是,对当前的计划管理体系的变革,达到流畅的计划管理方式;二是成本,对生产方面要达到准确、细致的成本管理。”