吴知航
，南京肯微弗通信技术有限公司CEO！专注无…
感谢周源兄弟的邀请！说实话有点诚惶诚恐，自己确实创业近两年，也确实是CEO，但还谈不上成功。上一次受邀回答问题还是知乎创建初期，几年下来见证了知乎的成长，也实现了自己从科研工作者到创业CEO的转型，以下谈谈个人的一些切身体会。
本人自小数理相对较好，各种奖项不少，但是高考与清华插肩，混迹南邮四年，然后发奋考研，在东南大学以学院唯一省级优秀硕士论文，然后放弃国内外保送读博机会到一家香港上市公司工作，干得不差，然而又以让大多数身边人都诧异的决心回学校读博士，期间在学术方面自认还略有见地，然后又放弃留高校的机会回到企业，三年混到上市公司中高层，独立负责产品线运营，此时似乎见到在企业的天花板，决定创业，这是2013年的事，至今快两年。
以上是个人的简单经历，算是“技术男”创业，期间应该经历了大多数创业者都会经历的苦楚，同时可能也经历了“技术男”所特有的转型痛苦！回到主题，以个人所见，“技术男”到企业家大致需要经历如下几个阶段：学者---工程师---产品经理---商人老板---企业家。学者阶段更多关注技术本身；工程师阶段关注产品实现；产品经理开始关注市场和产品定位，从产品生命周期的角度考察产品利润和投资回报率；到老板阶段开始关注人，如何处理团队问题、如何分钱、如何自我管理等；到企业家阶段就要关注社会，社会责任的问题！以上可能是对本问题的泛泛回答，具有共性，但是每一个科研者敢于走出象牙塔走上创业路并一路坚持，我想每个人都会有独特的体悟。就个人而言，我觉得科研者要走向创业者最重要的是弄清“原始动力”问题：你心中是否有一头“熊”一直在挠你，即使在安逸顺境时也在内心召唤你，那是你的使命也是宿命，也是你后续面对所有困难的动力，更是促使自己变得包容和大爱的精神柱！
好了，马上登机，分享至此！
本人自小数理相对较好，各种奖项不少，但是高考与清华插肩，混迹南邮四年，然后发奋考研，在东南大学以学院唯一省级优秀硕士论文，然后放弃国内外保送读博机会到一家香港上市公司工作，干得不差，然而又以让大多数身边人都诧异的决心回学校读博士，期间在学术方面自认还略有见地，然后又放弃留高校的机会回到企业，三年混到上市公司中高层，独立负责产品线运营，此时似乎见到在企业的天花板，决定创业，这是2013年的事，至今快两年。
以上是个人的简单经历，算是“技术男”创业，期间应该经历了大多数创业者都会经历的苦楚，同时可能也经历了“技术男”所特有的转型痛苦！回到主题，以个人所见，“技术男”到企业家大致需要经历如下几个阶段：学者---工程师---产品经理---商人老板---企业家。学者阶段更多关注技术本身；工程师阶段关注产品实现；产品经理开始关注市场和产品定位，从产品生命周期的角度考察产品利润和投资回报率；到老板阶段开始关注人，如何处理团队问题、如何分钱、如何自我管理等；到企业家阶段就要关注社会，社会责任的问题！以上可能是对本问题的泛泛回答，具有共性，但是每一个科研者敢于走出象牙塔走上创业路并一路坚持，我想每个人都会有独特的体悟。就个人而言，我觉得科研者要走向创业者最重要的是弄清“原始动力”问题：你心中是否有一头“熊”一直在挠你，即使在安逸顺境时也在内心召唤你，那是你的使命也是宿命，也是你后续面对所有困难的动力，更是促使自己变得包容和大爱的精神柱！
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我想这里大部分都是都是IT界的朋友吧。我正好也在创业，但非IT行业，希望能有些不一样的看法。
－－－－－－－－－－－－－－
2015年春节，我站在阳台上，面对父母无情的职责和漫骂，对天大吼一声：我相信自己，永不言败！
从小学到高中，我都不是一名受老师喜欢成绩优秀的学生。妈妈经常说能考上大学就谢谢菩萨了。还好，我没有剥夺妈妈叩谢菩萨的机会，考上了一间特别不知名的大学。大学期间当过学生会主席，搞过不靠谱的校内创业，最后毕业时发现竟然找不到工作。当时我情急之下，考了研究生。可能上天比较眷顾我，让我考上了南方一间还算可以的学校，念了生态学研究生。可能我也被上天给与的机会感动了，发誓一定要好好的做科研。接下来，硕士毕业时，以全院最好的文章最好的成绩继续读了博士，博士毕业是在Nature的子刊上发表一篇“大作”后，在没延期的情况下顺利毕业。随后进入香港一所大学做博士后，期间在Science的子刊上发表一篇文章，被日本JSPS看中，去做了博士后。
以上的经历可以算是一名不折不扣的科研人员。但我在科研界混的脸熟的人也很多，把中国科研的内幕搞的也十分清楚（前段时间被双规的中科院院士是我在某一阶段项目的组长）。在日本读博士后期间，就一直在考虑要不要回国继续做科研，直到有一天我无意中在日本碰到一个项目，我决定放弃科研，回国创业。
虽然创业起步还未成功，但也算是从科研人员到初创企业CEO的“华丽转身“吧。这个转变时及其痛苦的，也就有了前文父母的不理解和前同事的惊讶。从我目前的经验来看，我身边90%的科研人员是不适合创业的。
这里我以自身的经历总结几点：
1. 科研期间的认识市场的积累。科研人员是否是一定会过着两眼睁开就对着科研，两眼闭上就贴着床单的生活呢？我觉得未必。工作之余多多了解市场发展和新闻，多多看看商业评论和报道，有助于对市场，特别是中国市场的认识。
2. 创业产品的市场前景。科研人员大部分都以自身的科研项目转化成产品，但这样的产品是不是有市场前景和需求一定要考察清楚，甚至说有敏锐的市场嗅觉。有些产品根本就没有市场，有些产品可能技术太过于超前，市场有但消费者暂时无法接受。这点可以说是你能不能创业的最重要的前提，千万不能认为我化心思做的科研项目就一定有市场。我现在从事的创业项目虽然和我的专业有关，但和我的以前的科研项目半毛钱关系都没有。
3. 高情商。这点在中国尤其重要。初创公司CEO要管理团队，要谈融资，要面对政府部门，要大小杂事通吃。在这个过程中，你接触的人可能比你科研期间接触的所有人都要多很多，而去社会关系更为复杂，没有高情商是无法玩的转的。
4. 找团队。纵使你智商超群，能力超强，但一个人的战斗也是无法走到最后的，你必须要找团队。团队成员怎么来，各家有各家的做法，但一定是齐心协力，互补优缺点的团队。我现在的团队成员之一就是大学时和我瞎折腾的小伙伴，在我的科研阶段他已经成长为一名上市公司的副总了。
5. 学财务。公司一定会壮大的，不懂财务，不懂金融，无法驾驭资本是不可能带领公司走向成熟发展之路的。
6. 学管理，学放权。一定要学习现代企业管理，并根据自身的情况在公司中加以融汇贯通。我还见过很多科研人员创业后，对于权利的迷恋过深，这样不利于公司的管理和发展，一定要会放权分配。
7. 保持自我否定和批判的思维。我认识的很多科研人员大都比较自恋，再加上学历智商高过很多人，更有些有自大的感觉。这一特点在初创时期非常要命。你的产品需要根据消费者的习惯和认知经常迭代修改，甚至全盘否定。但前提是你必须认识到消费者这样的变化。多谢自我否定的态度，会让你的产品好做很多。
8. 学喝酒。这个真的要因人因行业而议，但在中国目前的商场政界的社交方式来看，多一门这样的技艺还是很有优势的。
最后，祝所有想创业和在创业路上的小伙伴们能开心起步，享受这样的转变，并把自己一手建立的公司带向成功。
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2015年春节，我站在阳台上，面对父母无情的职责和漫骂，对天大吼一声：我相信自己，永不言败！
从小学到高中，我都不是一名受老师喜欢成绩优秀的学生。妈妈经常说能考上大学就谢谢菩萨了。还好，我没有剥夺妈妈叩谢菩萨的机会，考上了一间特别不知名的大学。大学期间当过学生会主席，搞过不靠谱的校内创业，最后毕业时发现竟然找不到工作。当时我情急之下，考了研究生。可能上天比较眷顾我，让我考上了南方一间还算可以的学校，念了生态学研究生。可能我也被上天给与的机会感动了，发誓一定要好好的做科研。接下来，硕士毕业时，以全院最好的文章最好的成绩继续读了博士，博士毕业是在Nature的子刊上发表一篇“大作”后，在没延期的情况下顺利毕业。随后进入香港一所大学做博士后，期间在Science的子刊上发表一篇文章，被日本JSPS看中，去做了博士后。
以上的经历可以算是一名不折不扣的科研人员。但我在科研界混的脸熟的人也很多，把中国科研的内幕搞的也十分清楚（前段时间被双规的中科院院士是我在某一阶段项目的组长）。在日本读博士后期间，就一直在考虑要不要回国继续做科研，直到有一天我无意中在日本碰到一个项目，我决定放弃科研，回国创业。
虽然创业起步还未成功，但也算是从科研人员到初创企业CEO的“华丽转身“吧。这个转变时及其痛苦的，也就有了前文父母的不理解和前同事的惊讶。从我目前的经验来看，我身边90%的科研人员是不适合创业的。
这里我以自身的经历总结几点：
1. 科研期间的认识市场的积累。科研人员是否是一定会过着两眼睁开就对着科研，两眼闭上就贴着床单的生活呢？我觉得未必。工作之余多多了解市场发展和新闻，多多看看商业评论和报道，有助于对市场，特别是中国市场的认识。
2. 创业产品的市场前景。科研人员大部分都以自身的科研项目转化成产品，但这样的产品是不是有市场前景和需求一定要考察清楚，甚至说有敏锐的市场嗅觉。有些产品根本就没有市场，有些产品可能技术太过于超前，市场有但消费者暂时无法接受。这点可以说是你能不能创业的最重要的前提，千万不能认为我化心思做的科研项目就一定有市场。我现在从事的创业项目虽然和我的专业有关，但和我的以前的科研项目半毛钱关系都没有。
3. 高情商。这点在中国尤其重要。初创公司CEO要管理团队，要谈融资，要面对政府部门，要大小杂事通吃。在这个过程中，你接触的人可能比你科研期间接触的所有人都要多很多，而去社会关系更为复杂，没有高情商是无法玩的转的。
4. 找团队。纵使你智商超群，能力超强，但一个人的战斗也是无法走到最后的，你必须要找团队。团队成员怎么来，各家有各家的做法，但一定是齐心协力，互补优缺点的团队。我现在的团队成员之一就是大学时和我瞎折腾的小伙伴，在我的科研阶段他已经成长为一名上市公司的副总了。
5. 学财务。公司一定会壮大的，不懂财务，不懂金融，无法驾驭资本是不可能带领公司走向成熟发展之路的。
6. 学管理，学放权。一定要学习现代企业管理，并根据自身的情况在公司中加以融汇贯通。我还见过很多科研人员创业后，对于权利的迷恋过深，这样不利于公司的管理和发展，一定要会放权分配。
7. 保持自我否定和批判的思维。我认识的很多科研人员大都比较自恋，再加上学历智商高过很多人，更有些有自大的感觉。这一特点在初创时期非常要命。你的产品需要根据消费者的习惯和认知经常迭代修改，甚至全盘否定。但前提是你必须认识到消费者这样的变化。多谢自我否定的态度，会让你的产品好做很多。
8. 学喝酒。这个真的要因人因行业而议，但在中国目前的商场政界的社交方式来看，多一门这样的技艺还是很有优势的。
最后，祝所有想创业和在创业路上的小伙伴们能开心起步，享受这样的转变，并把自己一手建立的公司带向成功。
科学家和初创企业CEO在思维上有着很大的差别，搞科学更多的是智商，对情商要求并不太高，做企业CEO情商是很重要的；做科学的人对的是静态的东西，是自然存在的，不会有太大变化，做企业和做营销面对的是人，人是动态的，有思想，有需求，是在不断变化的，如市场需求，员工需求，客户需求。因此在思维上需要做出很大的调整。首先写一下个人的经历：
1、从做研究到营销管理
从做研究到营销管理，开始的一种思维是：“我要采取一系列的管理手段，销售政策等激励，鼓励下面的销售人员把业务做上去”。但实际上不是这样的，你没有做过一线销售，所有的管理都是纸上谈兵，得不到大家的信任，即使摆在管理岗位也没有人把你当回事，这个时候需要的是管理先放一边去，首先我自己做好业务，自己把业务做好了，其他人自然而然就跟着一起走。有了业绩，团队看到了希望，这时才考虑建体系，做一个创业型的领导，特别是科技型企业，首先自己就要有极强的业务能力，能够带领大家走向成功，之后才有体系建设和管理的问题。
2、从做研究到做销售
从做研究到做销售是一个很大的转变，中间碰壁受打击无数，做研究的人自我意识很强，认为没有自己搞不定的东西，想让别人接受自己的东西，不接受是因为你不懂。但是做营销要以客户需求为主，满足客户的需求，是客户想怎么样，想要什么。因此开始的时候和客户谈没有关注客户的需求，因此处处碰壁。经过多次的打击，就需要不断的反思，开始训练自己换位思考，分析别人说话的内容，目的，站着他人的角度考虑问题。另外还把自己换位成其他的岗位，其他的工作，怎么去做，怎么想，如果我是一个厨师，我怎么做，如果我是一个售货员，我怎么去做，电视上的这个广告为什么这样做，不断的强化训练，慢慢就改变了原来的思维。
3、从做营销再到做企业
经过了前一次的转变，这个转变就相对容易，首先是自己带头干，让大家看到希望后，不断的发展，壮大，然后在进行体系建设，但是在创业阶段还是会遇到很多问题，这些问题在前面“公司 CEO 在创业早期容易犯哪些错误”中多数已经提到。
好吧，这个我有实践，最近打算去创业了。而且曾经取得2014年首都青年创新创业大赛20强优胜奖。
鄙人搞过4年软件开发，主要是开发GIS底层算法，后来搞过3年项目管理，3年销售，3年整体管理，2015年初开始任公司CEO，不过很快打算卸任去创业了。
首先，我觉得技术作为一种积累是必要的，不了解技术有时候还是很麻烦的一件事情，但是太深入了就会变木变僵，计算机的世界里更多的是0和1，做久了就会发现自己爱较真，为人处世僵硬，这个当初我转型遇到了很大的困难。
其次，技术人员作为CEO最缺的一块是对市场和用户的把握，这个我是通过三年的项目管理和三年的销售完成转变的，技术只是解决问题的一种方法，还有很多方法可以解决问题，比如通过人际关系找到懂市场和用户的人，比如集成外包出去，只专心做技术。我估计别人很难有我这样6年的时间和精力去改变自己适应市场和销售，不过这个问题是必须解决的，其实技术人员转型到CEO最大的问题就是从对机器的理解转变到对人的理解。人的世界里没有明确的对与错，是一个多维复杂，需要权衡的世界。
最后，科研从业者往往塑造的是核心竞争力，为技术负责，不对公司的存亡负责，往往生死意识不是特别强，而CEO首先掌握的是企业的生死，掌握财权，人事权，执行权，这些与研发是完全不同的领域，财务要懂一些，人力资源管理要懂，企业运营管理要懂，CEO必须对公司的利润负责，对每一个员工负责，平衡股东与员工各方利益，有足够的视野广度，有足够的人际技巧，能够在高强度压力下整合团队，控制风险，完成既定目标。
如果没有足够的信心和吃苦的准备，我不建议技术人员去创业，因为看过很多他们的路演，觉得不太贴合客户和市场，感觉大多是自己多牛逼，多牛逼，但是我和其他客户打死都不会买单的玩意。
鄙人搞过4年软件开发，主要是开发GIS底层算法，后来搞过3年项目管理，3年销售，3年整体管理，2015年初开始任公司CEO，不过很快打算卸任去创业了。
首先，我觉得技术作为一种积累是必要的，不了解技术有时候还是很麻烦的一件事情，但是太深入了就会变木变僵，计算机的世界里更多的是0和1，做久了就会发现自己爱较真，为人处世僵硬，这个当初我转型遇到了很大的困难。
其次，技术人员作为CEO最缺的一块是对市场和用户的把握，这个我是通过三年的项目管理和三年的销售完成转变的，技术只是解决问题的一种方法，还有很多方法可以解决问题，比如通过人际关系找到懂市场和用户的人，比如集成外包出去，只专心做技术。我估计别人很难有我这样6年的时间和精力去改变自己适应市场和销售，不过这个问题是必须解决的，其实技术人员转型到CEO最大的问题就是从对机器的理解转变到对人的理解。人的世界里没有明确的对与错，是一个多维复杂，需要权衡的世界。
最后，科研从业者往往塑造的是核心竞争力，为技术负责，不对公司的存亡负责，往往生死意识不是特别强，而CEO首先掌握的是企业的生死，掌握财权，人事权，执行权，这些与研发是完全不同的领域，财务要懂一些，人力资源管理要懂，企业运营管理要懂，CEO必须对公司的利润负责，对每一个员工负责，平衡股东与员工各方利益，有足够的视野广度，有足够的人际技巧，能够在高强度压力下整合团队，控制风险，完成既定目标。
如果没有足够的信心和吃苦的准备，我不建议技术人员去创业，因为看过很多他们的路演，觉得不太贴合客户和市场，感觉大多是自己多牛逼，多牛逼，但是我和其他客户打死都不会买单的玩意。
科学家和CEO是很不一样的群体，科学家基本要全部重新学习做为CEO的所有技能。
只浅谈一下科学家转型成CEO，跟其他人比面临的更大困难。
一是要过“决心关”。别既想要科研机构、高校的优厚待遇和社会地位，又想创业成功当上CEO敲钟纽交所...市场竞争很残酷，创业需要120%的全情投入，在这点上，科学家的机会成本太高。
二是要过“产品关”。再牛的技术也是要落地到具体产品上的。好的技术距离成为好的产品（一般）还有十万八千里。科学家往往会希望把技术运用在很多方面，但是从市场的角度来讲，却是要聚焦，要做出可被市场接受、用户体验过关的好产品才算成功。
三是要过“人情世故关“。科学家往往都还是比较清高的，但是运营好企业，免不了要和方方面面的人打交道，跟他们打交道不能光靠讲道理。是否能够真正尊重这些“俗人”的价值、理解跟他们相处的游戏规则，甚至是能屈能伸，都是科学家要修炼的功课。
未完待续...
只浅谈一下科学家转型成CEO，跟其他人比面临的更大困难。
一是要过“决心关”。别既想要科研机构、高校的优厚待遇和社会地位，又想创业成功当上CEO敲钟纽交所...市场竞争很残酷，创业需要120%的全情投入，在这点上，科学家的机会成本太高。
二是要过“产品关”。再牛的技术也是要落地到具体产品上的。好的技术距离成为好的产品（一般）还有十万八千里。科学家往往会希望把技术运用在很多方面，但是从市场的角度来讲，却是要聚焦，要做出可被市场接受、用户体验过关的好产品才算成功。
三是要过“人情世故关“。科学家往往都还是比较清高的，但是运营好企业，免不了要和方方面面的人打交道，跟他们打交道不能光靠讲道理。是否能够真正尊重这些“俗人”的价值、理解跟他们相处的游戏规则，甚至是能屈能伸，都是科学家要修炼的功课。
未完待续...
mark 踏实做事儿 合作就是要让各方面的人看到利益
1、 政府要的是你有名气 听话 能拿你作为政绩 当然有名气有利润当然更好（初创的一般貌似是没什么利润可言的.....）
2、投资人看的是未来的前景 要门是你自己能赚钱 要么是把你卖了能赚钱....
3、团队成员看的是前景和钱景 人来你这做 无非是为了提升技能经验以及职位 钱 只要有一样能给到 就哦了
4、用户的话 就看你能给他的生活或者欲望带来多少的便利和满足了 初创企业是没法做到改变用户习惯的
这些都是要去考量的 否则有一方不买账 就玩儿不转了....... 这个社会还是很现实的
嗯 个人见解 匿了
1、 政府要的是你有名气 听话 能拿你作为政绩 当然有名气有利润当然更好（初创的一般貌似是没什么利润可言的.....）
2、投资人看的是未来的前景 要门是你自己能赚钱 要么是把你卖了能赚钱....
3、团队成员看的是前景和钱景 人来你这做 无非是为了提升技能经验以及职位 钱 只要有一样能给到 就哦了
4、用户的话 就看你能给他的生活或者欲望带来多少的便利和满足了 初创企业是没法做到改变用户习惯的
这些都是要去考量的 否则有一方不买账 就玩儿不转了....... 这个社会还是很现实的
嗯 个人见解 匿了
技术创始人转型为CEO并且把企业做大有一个前提: 不仅个人素质和努力程度都很高，而且该行业的成长速度非常缓慢，没有大资本助推。否则，做到一定阶段之后转CTO更合适。
现代市场和资本运作的引爆能力和竞争节奏不是外行人补习了产品和管理就能“山寨”的，能用几年学成传统风格的技术公司就不错了。
对比大疆和亿航这两个无人机行业的明星公司，可以看的非常明显。
大疆的CEO汪涛出身技术，2006年创业，而且管理风格非常凶狠。尽管大疆在2008年已经达到细分行业技术龙头的地位，但直到2011年还在做小众专业市场和依赖学校与政府补贴。直到2012年之后才掌握了消费市场进入快速扩张，直到现在成为市场占有率过半的行业龙头。
亿航的CTO胡华智也出身技术，1998年创业，最多做到几千万的营业额但一直突破不了瓶颈。2012年作为个人爱好开始做无人机，2013年完成开发，貌似已经比市场慢了半拍。但是2014年初找到商务合伙人熊逸放做CEO之后，仅仅几个月就在市场运作和资本运作的助推下登上与大疆正面叫板的地位。
所以技术创业者做CEO必定要经过漫长的转型期，就看市场和资本给不给这个机会了。如果市场还在孕育期没有大资本介入还能慢慢玩; 如果市场和资本的游戏规则要求快速扩张，找个CEO并转型为CTO才是王道，否则对手。。。
补充一点: 汪涛和胡华智都在本科毕业后直接创业，而研究生或科学家创业的可塑性比本科生低的多。
另外，技术创始人转型为CEO之后还要不要再设CTO? 管理和技术的双重角色会带来公司职能结构的模糊和越位。内行领导内行，最终要么决策分歧和内斗，要么独裁和事必躬亲。
苹果和大疆的早期都发生过激烈的斗争和分裂，最终以独裁稳定下来，至今高工资伴随着高压力。还有Elon Musk的逆天公司，独裁和压榨员工到了出名的程度。相对而言，外行领导内行的大公司如微软谷歌或者中国国企对员工要宽松的多。不过论购买产品的用户体验，貌似相反，后者会给用户留下更多不负责任的问题。
现代市场和资本运作的引爆能力和竞争节奏不是外行人补习了产品和管理就能“山寨”的，能用几年学成传统风格的技术公司就不错了。
对比大疆和亿航这两个无人机行业的明星公司，可以看的非常明显。
大疆的CEO汪涛出身技术，2006年创业，而且管理风格非常凶狠。尽管大疆在2008年已经达到细分行业技术龙头的地位，但直到2011年还在做小众专业市场和依赖学校与政府补贴。直到2012年之后才掌握了消费市场进入快速扩张，直到现在成为市场占有率过半的行业龙头。
亿航的CTO胡华智也出身技术，1998年创业，最多做到几千万的营业额但一直突破不了瓶颈。2012年作为个人爱好开始做无人机，2013年完成开发，貌似已经比市场慢了半拍。但是2014年初找到商务合伙人熊逸放做CEO之后，仅仅几个月就在市场运作和资本运作的助推下登上与大疆正面叫板的地位。
所以技术创业者做CEO必定要经过漫长的转型期，就看市场和资本给不给这个机会了。如果市场还在孕育期没有大资本介入还能慢慢玩; 如果市场和资本的游戏规则要求快速扩张，找个CEO并转型为CTO才是王道，否则对手。。。
补充一点: 汪涛和胡华智都在本科毕业后直接创业，而研究生或科学家创业的可塑性比本科生低的多。
另外，技术创始人转型为CEO之后还要不要再设CTO? 管理和技术的双重角色会带来公司职能结构的模糊和越位。内行领导内行，最终要么决策分歧和内斗，要么独裁和事必躬亲。
苹果和大疆的早期都发生过激烈的斗争和分裂，最终以独裁稳定下来，至今高工资伴随着高压力。还有Elon Musk的逆天公司，独裁和压榨员工到了出名的程度。相对而言，外行领导内行的大公司如微软谷歌或者中国国企对员工要宽松的多。不过论购买产品的用户体验，貌似相反，后者会给用户留下更多不负责任的问题。
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