IT运营本质：努力让“用户、老板和IT人”都满意

IT运营本质：努力让“用户、老板和IT人”都满意

用户、老板和IT人。假如IT组织是一个独立公司的话，这三类人基本对应着客户、股东和员工，CIO如果是公司老板，就会知道其实这三类人是哪个都得罪不起的：客户不满意会流失，企业就没有生存之本；股东不满意会换人，说明企业没有竞争力；员工不满意会换地儿，企业就缺乏持久发展的能力。尽管行业特点和企业文化不同会带来优先级和侧重点的不同，但本质上，一个有长远发展前景的卓越公司，往往是做到了让客户、股东和员工都满意的公司。

IT运维阶段，IT组织更多地还是在解决三类人的基本需求，让用户能用，让老板批钱，让员工干活，当然也希望大家更满意，但受限于阶段性能力和各方面因素，先能保证这些基本需求就已经很不容易了，而做到这些，在相当长时间内也已经足够，主要因为几个原因：

• 各企业信息化之初，能够利用IT实现对业务和管理流程的优化、固化和自动化，就已经达到目标；
• 初期系统以内部员工为主要用户，且没有同类系统做对比，用户对系统效率和体验的容忍度高；
• IT部门在企业内部的IT能力供给上基本是垄断的，用户没有其它选择。

因此，过去虽然IT部门提供的即使只是满足基本需求的服务，大多数情况下也并没有多大问题。但短短十年间，互联网和移动互联网大潮席卷世界的每个角落，每天用着微信滴滴淘宝携程的用户们的胃口已经越来越高了，过去能够忍受的一些小问题也已经变得忍无可忍了：

• 人家网站那么快，咱们的系统怎么都是老和尚，点一下鼠标要等一炷香才动一下？
• 人家网站第一次用没人教我就全部自己搞定，咱们系统怎么培训几回我都搞不清怎么用？
• 人家网站一看就是赏心悦目高大上，咱们系统怎么就总是Low逼的不行？
• 人家网站免费邮箱都无限容量，咱们怎么花那么多钱还每人限收发10M内邮件？

不知从哪天起，过去和企业IT八竿子打不着的“人家”一下子蹦出来，成了IT部门的变相竞争对手了，没抢走用户，但把用户满意度抢走了。更要命的是，随着云计算各种aaS的风起云涌，这些“人家”未来没准儿真的要来抢走用户了。前段时间《居然之家：全面裁撤IT部门，包括CTO在内》，有可能夸大其词，但它代表着一种数字化建设的新趋势的信号。假如IT部门不能与时俱进，还是停留在满足基本需求的运维上，而不主动向追求卓越的运营迈进，提供更有竞争力的优质IT服务，那就很可能会在几年后会碰到更大的挑战。

而在IT运营阶段，与IT运维阶段的关键词“稳定”、“安全”、“可靠”不同，IT运营阶段关注的关键词变成了“体验”、“效率”、“效益”。回顾前面我们提到某大型数据中心的愿景中“以业务为中心”、“高效”两个运营关键词，其实“以业务为中心”就对应着“以用户为中心”，业务就是以用户为中心的吗，而用户关心的就是体验（稳定可靠也是体验的一部分）。“高效”则包含着高效率和高效益两个含义，一个关注敏捷性，交付速度、响应速度，一个关注成本收益，关注服务获取效率。

（假如说IT运维以“稳”为主，那么IT运营则以”敏“为主，在技术架构选择和IT管理流程和系统的建设上面，IT运营阶段都和传统IT运维阶段的关注重点有所转变，从而带来了新旧架构、新旧工具、新旧方法并存甚至交汇的复杂情况，Gartner在提的Bimodal，联想所说的双态IT，也都在反映这种状态。）

让我们围绕三类人的需求简单看看IT运营比之IT运维阶段要面临的新挑战，以及应对挑战在出现的一些新的理念、工具和技术：

IT运营：让用户满意

用户大致有两类，个人用户和业务部门：

个人用户，不论是内部用户还是外部用户，更关心的是体验，体验主要是易用性、容错性和响应速度；要提升体验，对于IT运营管理领域就带来了新的要求，要在传统的设备和组件监控的基础上，增加端到端的用户体验感知能力、应用性能的深入探测和分析能力、应用及系统性能瓶颈的发现和优化能力。

越来越多IT组织开始关注用户体验，从而纷纷部署包括外部模拟仿真探测/用户拨测、流量数据分析、日志数据分析、嵌码采集探测等各种针对应用性能管理的手段工具 ，造就了近年来APM市场热度飙升。

这些采用不同手段的APM工具虽然有功能重叠的部分，但各有其侧重点，多种工具的部署能带来数据和功能的丰富性和多样性，对于准确测量和提升客户体验是有必要的，事实上在那些特别重视用户体验的IT组织里，已经或者正在进行全方位的工具部署，并在尝试在各种专业分析工具之间架设运营大数据工具，集成多样化数据，提供数据的统一可视化和整合分析等能力，提升故障和优化点的定位分析能力，深度改善用户体验。当前比较火的可观测性建设、AIOps等IT运维工具的发展方向某种意义上来说也是提升用户体验的一种方式。之前写过一篇文章《“可观测性”到底是什么？》可以了解下。

业务部门，除了关心最终用户的体验，更关心交付效率，与之相应的，IT部门开始在各个环节上采用新架构、新技术和新工具，从各个环节上提升效率，加快业务服务的交付速度。

• 提高采购流程和硬件上架的效率：
  IaaS云和资源池模式改变了传统的按需采购模式，通过资源整合，将资源规划和资源准备的工作批量前移，极致地提高了预算、采购和硬件上架的效率；
• 提高系统部署和应用发布更新的效率：
  采用各种云管理工具、云管理平台及DevOps工具，通过自动化部署、配置管理等功能组件的组合，或从横向的系统层次上，或从纵向的应用发布运行链条上，或者协同配合，不同程度地提高了应用组件甚至是整个业务系统的交付和发布效率，实现对业务部门交付需求的及时甚至实时响应，达到“敏捷”的程度。

IT运营：让老板满意

让用户满意是让老板满意的基础，假如业务部门天天在老板那儿告状，老板怎么都满意不了。但是即便业务部门都说你好话了，老板就会满意了吗？要是你真的这么认为，说明你太不了解老板这种动物了。

老板要的不只是结果，也一定会追求高效率和高效益，同样的成果，能否用更低的成本达成？我们现在的成本收益水平，对应业界同行，是人傻钱多还是精明高效？说要追求“业界领先”，怎么就是领先了？不能说技术更新应用更多就是领先吧？总要有个从效益角度的衡量方法吧？假如IT部门是一个独立运营的实体，作为给钱的股东，也是要问这些问题的。

效益本质上是投资回报率，成本越低，效益越好，做的事情越有用，效益越高。要追求高效益，首先面临的难题是要有一套成本收益的衡量体系，没有量化方法，既搞不清楚IT部门当前在同业中所处的水平，更无法通过指标考核的方式推动IT部门不断提高效益水平。在没有这套衡量体系的时候，往往只能采用一些非常粗线条甚至感性的衡量方式，比如看每年的IT采购金额、IT员工数量、工业标准产品的采购单价等，导致很多IT部门在采购时往往要求厂商保证提供同行业最低价，可当大家都这么要求的时候，显然很难真正起到效果。更为重要的是，由于每个企业在业务和IT服务方面存在的差异性，这些粗线条指标并不能反映IT部门的效率和效益水平。

ITIL体系中早就提出了IT服务财务管理的概念，许多IT组织在过去十年尝试了一些ITFM（IT财务管理）、TBM（技术业务管理）甚至专门针对云成本管理的FinOps的项目，一个重要动因就是试图建立IT效益的衡量体系，可在内部IT部门中成功者寥寥，主要原因是全部精力投入到基础运维工作中还忙不过来，另一方面也和缺乏特别成功的最佳实践有关。

不过随着大家的不断尝试，伴随近年来IT架构的演进和公有云的兴起，一些走在前面的IT部门已经看到了建立IT效益衡量体系的可能性，并开始在某些架构层级上开始尝试性的探索：他们采用服务分层、成本归集、各自对标的方式，对DC层、IaaS层、PaaS层的资源单位成本、资源利用效率、能源单位成本、能源利用效率和人员运营效率进行分别统计和分析，并分别和IDC、IaaS云、PaaS云的外部供应商市场价位水平做对照，来衡量自己的效率和效益水平。关于TBM的内容可以参考一下：

《IT成本管理，TBM（技术业务管理）你必须了解》

IT效益衡量体系的建立，也让IT自己可以从效益角度分解目标，推动IT内各个部门能够逐年不断提升效率和效益水平，让IT部门的思考方式从成本中心转变到利润中心。近年来绿色数据中心概念和PUE指标被关注，都反映了这一变化趋势。

要注意的是，即使建立了效益衡量体系，要让它真正发挥作用，离不开大量的数据统计和数据分析，以及关键效益指标的可视化和透明化，很多IT组织开始尝试建立IT运维/运营大数据平台，引入可视化和AIOps概念，也都和追求IT效益可衡量有密切关系。而这些也会带来额外的投入，IT组织可以根据自身的规模和目标优先级，在有必要的情况下，选择合适和成熟的切入点，分步尝试，逐渐建立效益衡量体系。

IT运营：让员工满意

互联网企业的火热和各行业互联网+的热闹，都带来了IT人才的争夺，如何吸引和保留高素质的IT员工，已经成为许多IT部门不得不面对的新问题。要让IT员工满意，前面的两个满意（用户满意和老板满意）也是个重要基础，否则IT部门自己地位都不高，员工也没有成就感，士气低迷，满意度很难高起来。

但即使做到了前面两个满意，假如让IT员工每天都疲于奔命，员工满意度同样会差，也不是长久之计。要解决员工满意度的问题，有几个方面是要考虑到的：

• 提高自动化水平：
  与运维阶段自动化更关注的是让标准化落地以减少故障不同，运营阶段更关注通过自动化减少员工的重复性劳动，更多地将精力放在能带来更大价值的标准制定和技术优化上面，让IT员工从技术工人变成真正的工程师；
  （自动化也会带来效益的提升，随着分布式、虚拟化和云化的普及，自动化已经成为不可或缺的手段，在一些大型互联网公司，人均管理服务器数量早已超过了业界1:500的良好水平）
• 增加人性化因素：
  传统运维阶段为了稳定安全不但在软硬件上投入巨大，而且往往在某种程度上不惜增加员工工作的繁琐程度，在人性化方面考虑较少。
  不少IT组织已经开始从几个方面进行改善：
  优化流程并引入新工具以减少员工的繁琐文案工作；
  提供场景化运维能力改善工具的易用性，让IT人员在运维和排障工作中更得心应手，提高IT系统稳定性的同时形成以工作场景为中心的运维方式；
  与时俱进引入新技术，在保持安全和风控水平的同时改善IT人员的操作复杂度（比如打破僵硬的网络隔离机制、实现移动化运维等、使用AI客服减少对简单重复问题对员工的依赖，降低员工工作量）；
• 尝试和引入先进技术：
  为追求稳定安全，传统IT运维在技术选择和使用上偏向保守，这固然有其道理，但优秀的IT人往往是对新技术有追求的，在技术演进日新月异、新技术传播和应用速度如飞的今天，假如工作中接触不到新技术新思路，IT人的技术追求被压抑，并往往会伴生强烈的技术危机感，会导致对IT人才吸引力和保持力不够。
  IT部门应在技术规划中重视这一因素，在保证关键业务稳定运行的前提下，有意识有计划地不断尝试和引进新技术，确保技术的先进性，抛开其它收益不谈，但就提高员工满意度和优秀人才吸引力而言，已经是非常值得的。

以上从三个满意的角度简单聊了聊从IT运维到IT运营的一些内容，有趣的是，这些满意是递进和包含的关系，让员工满意包括让老板满意，让老板满意包括让用户满意，让业务部门满意包括让个人用户满意，但每个满意之间又都有各自的个性化内容。

要做到三个满意，让IT从“活着”到“活得好”，从重点“维”稳走向经营业务价值，意味着IT管理要更加精细化、自动化、智能化，也必须建立多样化的数据采集、多维度的数据分析/挖掘和全方位的可视化的能力，IT运营管理的架构也将在传统监管控的IT运维管理架构上有所发展和变化，以适应IT运营在体验、效率和效益方面的更多要求。

需要注意的是，IT涉及到规划、设计、开发和运营多个环节，我们更多的是从运营的角度来谈的，事实上要从IT运维走向IT运营，不仅需要运营部门（不再只是运维部门啦）的努力，也需要规划、管理和开发部门的协同配合和齐头并进。

所以我们说IT运营与其说是一种IT运维部门的转变，不如说是IT运营是整个IT部门管理方式转变，这种转变使得IT部门的各个环节都开始关注价值输出。而不仅仅是站在IT部门视角固守“稳定”一个纬度。

从IT运维到IT运营，其实标志着IT组织成熟度的提升，假如借用Gartner的I&O成熟度模型来看的话，IT运维更多是在前几个阶段，而更多开始关注IT运营，则标志着IT组织走到了后两个阶段：Service Aligned和Business Partnership，开始把IT本身当做业务来运营，以客户为中心，关注客户体验，运营效率和成本收益。

从IT运维到IT运营，许多IT组织已经在路上，同样也有许多IT产品和IT服务的提供商已经洞悉到这一发展趋势，配合IT运营的要求，开发和提供了许多新的运营工具和运营服务，我们希望能够与各位有志于ITOM领域的同仁们一起，齐心协力，精益求精，共同提供优秀的ITOM产品和服务，为IT从运维到运营做一点事情，让IT不仅活着，而且要活得好，活得精彩。

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