社会化商业—企业的“玻璃地板”

 

    随着围绕社交媒体和社会化商业的热潮，面对“无所不在的社会化”，企业备感压力。社会化商业原理能促使企业发生转变，使企业更加灵活、富有活力，促进员工的参与，提升市场信誉，改善客户关系，为企业带来整体竞争优势。显然，上述益处是不言而喻的，即使是最为保守的企业现在也开始设法在本企业中纳入社会化商业战略和平台。

    但有关企业社交战略的研究却忽视了一个方面，我们将其称为“社交玻璃地板”。

    一方面，社会化商业布道者针对社会化商业流程的诸多益处告诫大众，教育企业；另一方面，企业高管和高层决策者对于建立一种灵活、共享、更加开放的公司文化仍然持抗拒态度，是否这种新的模式转变存在一个“社交玻璃地板”呢？

 

·        如果这种玻璃地板真的存在，它是好？是坏？是否必不可少？

·        这种玻璃地板是否需要成为员工、中层管理者以及高层管理者之间的一个社交绝缘层呢？

·        制定企业战略真的需要借助人群动力学原理吗？

·        伴随业务速度和复杂性的不断提高，战略层面的关键业务决策的形成是否能绕过流程改进建议或者说利用社会化商业原理建立？

     要回答上述问题，我们就需要针对目前的管理决策制定流程和模式加以探讨。

    常见决策模式

     决策模式是十分直观的。实际上，由于这种决策模式无法将目前盛行的一些关键制约因素纳入其中，因而效果并不好.

    商业周期日益缩短、经验数据可靠来源缺乏，瞬息万变的情况影响着着手决策流程要使用的数据，以上种种因素使得决策变得毫无意义。

    随着互联网的日益扩张，信息获取速度不断加快，人们发现，信息一键即可获取，但对企业领导者而言，具有一个灵活的决策模式却是至关重要的，这种模式要能随时应对汹涌而来的信息对商业周期产生的影响。这就对决策的可预见性产生不利影响。

    上述影响不禁令人联想，企业的社会化商业能力能否为制定灵活而全面的战略决策起到极好的润滑作用呢……我们稍后将会回到上面最后一个观点。..

    决策模式同样需要根据企业内的不同类型的决策而有不同的宽放。在企业不同层面，常常要制定各种战略、战术和运营决策。

    战略决策是公司管理层自身工作所围绕的重点。运营决策和战术决策似乎影响着企业的日常工作和季度性工作，战略决策则传统上由高级管理层制定。

    我们认为，运营决策流程可以通过利用社会化原理得到极大的改进。例如，利用社群聆听与对话（亦称为 sCRM—社会化客户关系管理），销售和营销团队就能快速解决

个别客户问题，提高客户满意度指标，同时降低损耗率。利用面向公众的社交合作平台，工程团队就能解决有关产品的具体问题，对新的想法进行测试。

    利用内部社会化商业平台，人力资源部门就能通过利用投票、调查和其他社群聆听工具，对员工满意度（净推荐值—Net Promoter Score）、员工情绪及员工参与度等指

标实施监控。

   战术决策流程也可利用社会化原理得以加强。利用人群动力学原理，人力资源部门能向公司宣传某些员工福利方案，收集、综合并报告反馈意见，随后制定适当的决策。

    利用面向公众的社交平台，通过加快公司对市场环境的反应速度，全球供应链团队就能让客户及合作伙伴积极参与产品和解决方案的改善。利用面向公众的社交合作

平台，通过群体创新流程，无需额外人员编制工程团队就能改进产品的创新。

    在介绍战略决策流程之前，我们先在 SmartBlog on Leadership 组织所做的一次调查结果基础上，了解一下决策是如何推进的。

贵公司决策等级制度严格吗？

  

    在社会化商业中，一个经常被提及的内容是组织机构的扁平化怎样帮助信息在企业内部传播。利用人群动力学原理制定知情的、明智的决策，大大减少或摈弃“指挥控

制”决策模式，这将有理由带来更好的决策。运营决策和战术决策也能因此得益于更为分散的决策流程。

    那么，如果大多数战略决策都由企业高层做出，那么将战略决策权向低层重新分配还有意义吗？

    就我个人与使用社交媒体/社交协作工具的企业高管的接触经验而言，由于这些工具往往会沦为不同派别向彼此施压的工具，因而企业高管对其讳之莫深。企业高管会为企业泛泛推广社交媒体或社交协作工具，也支持其诸多益处，但你休想从他们的发帖中看到任何有真正价值的东西。原因何在？因为这样以来他们会由于发表自己的看法而暴露自己，或者会被要求发表自己的看法，这样风险可就太大了。我所看到的定期发帖的惟一高管是企业 CEO，这可能是由于身处那个位置对于派别之争会有一定的绝缘吧。

    那么，我们可以认为企业中的确存在“社交玻璃地板”。但这是坏事吗？这是必不可少的吗？

    让我们回到战略决策的制定过程。避免社交工具介入上述流程的理由很明显。企业并购决策需要完全私下制定，企业裁员或组织机构转型会带来人员缩编（RIF），进入或离开某些市场或行业的决策，外包或离岸决策，对企业短期金融资产的各种财务投资战略决策......不一而足。在可能无法在社会化商业的环境下公开制定的战略决策中，上述决策仅仅是很小一部分。

    诸如上述的战略决策若在大公司中公开讨论，会是怎样一种情况，我个人无法想像。有谁会希望在这种开放的企业文化中工作呢？有的战略需要得到讨论，但却永远不会被援用。利用人群动力学原理制定战略可能导致无政府主义在企业内泛滥。我想，有必要在高级管理层与他们的战略决策制定流程之间设立一个绝缘层，目的是防止企业陷入混乱无序。

    我们认为，在开放与信息的自由传播会给企业带来风险的方面应该设立一个明确的界线。在企业文化向社会化商业转型过程中，往往会针对"自上而下"与“自下而上”的力量展开讨论。在转型之始，需要“自上而下”的管理层支持为转型提供支持，至于管理层发帖内容具有真正价值，或者管理层利用自己的社交能力制定有关战略决策，这样的情况却永远不会在上述开放架构中出现。领导力关乎决策的制定，而许多决策流程都可以利用社会化商业原理得到加强，我认为，企业中的战略决策制定流程并不属于上述范畴。

    因此，我认为是否存在“社交玻璃地板”并不重要，只要企业高管理能将眼光向下看，敢于向我们授权委责，并为我们提供支持，那么我们的转型就能顺利完成。

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