一、重新认识项目管理
1. 什么是项目
项目(Project),是为提供
某项独特
的产品(交付物),服务或成果所做的临时性
努力。 – PMBOK指南
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标和目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。 – 百度百科
- 临时性: 明确的开始 (启动会) 和结束 (庆功会)
- 独特性(unique): 产品,服务和成果是独特的渐进明细
- 渐进明确: 目标逐渐清晰,活动逐渐细化
2. 项目管理
将知识,技能,工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。 – PMBOK指南
在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。– 百度百科
2.1 项目的五大过程组
- 启动过程:千里之行 始于足下
- 规划过程:运筹帷幄 决胜千里
- 执行过程:言出必行 行必结果
- 监控过程:审时度势 沉着应变
- 收尾过程:慎终如始 如履薄冰
2.2 相互作用的五大过程组
2.3 项目管理 = 重要通用能力
3. 人人都是项目经理
4. 项目管理铁三角(影响质量)
所谓“铁三角”,指的是三者中任意一方的变动都会对其它二者产生影响。
项目管理的目标是平衡三者的关系,使之达到最佳的效果
4.1 铁三角有所思
- 各因素互相
牵制
- 对
需求
的管理是源头 - 单纯加人是个“
焦油坑
” 时间
总时最易确定的因素,也是最易被重视度的维度- 要
克制追求时间
的冲动 - 最易伤害:
长期质量
衡量什么,就得到什么
5. 项目管理思维
你可以不是一个项目经理,但你需要像“项目经理”那样去思考和做事,做一个真正靠谱的人!
5.1 目标管理
- 点头之前多问几个“为什么”
- 期望管理:结果 VS 过程
- “奇怪”的期望
- 成功交付,是唯一的目标吗?
- 专职项目经理
- 项目经理直接入驻项目,深入了解项目日常情况,在项目中因地制宜实施项目管理方法和流程。作为产品的长期项目经理,一方面对
各版本项目的成功交付负责
,另一方面也需关注团队的长期健康成长
。- 项目的成功交付,是指根据项目实际情况所需达成的重要交付目标,包括但不限于时间、范围、质量等因素,通常是这几项因素的综合结果。
- 团队的长期健康成长,是指随着产品各版本的推出,团队在执行力、协作氛围等方面的日渐增强,以及团队日益形成的自我组织和自我管理。
5.2 全局眼光
5.3 项目分解
- 对“
小而美
”的追求,哪怕应对的“排山倒海” 凡事皆可拆
:事、人、物- 交付:增量式(快速、试错、风险)
- 改进:每次一小步(接纳、适应)
- 团队:功能团队(交付能力、克服划水、自组织、激活)
5.4 流程管理
- 药,不可多吃
- 规范性 VS 灵活性
- 基本框架上的
因地制宜
- 遵循但
不死板
- 重视流程背后的原则
- 而不是流程行动本身
- 基本框架上的
- 持续改进
- 没有
一劳永逸
的流程 - 来自
团队意思
- 每次一小步
- 没有
落实
重于制定- 要找到
early adopter
5.5 风险意识
- 只相信你
有权相信
的- 开发对测试说,我的代码没bug了…
- 风险识别,
贯穿始终
- 拓展信息来源,让
信息汇向你
致命风险
,不仅仅是上交- 两份风险列表,一份不公开
悲观
心态看项目,乐观
心态看团队- 不在成天救火
二、互联网产品中的项目管理
1. 美国项目管理学会(PMI)
- 项目管理行业的倡导者
- 全球180多个国家和地区的50多万名会员
- 行业标准制定者,项目管理专业认证(PMP)
2. 互联网项目管理的常亮和变量
- 常亮
- 范围
- 时间
- 质量
- 变量
- 产品类型
- 生命周期
- 团队阶段
3. 项目管理做什么?
- 交付:范围、时间、成本、质量…
- 组织:团队、氛围、能量、文化、目标…
4. 互联网项目管理特点
快!离用户近!
- 范围:来源广泛、需求多变
- 时间:快速试错、透明
- 质量:全民测试、阶段性质量
4.1 范围管理
-
需求管理及Backlog
- 来源:策划、运营(含用户)
-
WBS:Work Breakdown Structure,工作分解结构
- 对完成项目目标、创造可交付物所需要执行的项目工作分解
- 组织并定义了整个项目范围
- 最底层的WBS单元叫做工作包,是进度安排、成本估计和监控的基础
-
变更管理
- 分类处理(重要变更 VS 中小变更)
- 负责人审批
- 一线团队自我决策
-
背后原则
- 关键是人,而非流程
- 基本原则和理念:拥抱变化、产品重心、为什么要记录
4.2 时间管理
- 时间计划
- 首先是迭代方式:版本、固定时间盒
- 基于WBS和估算时间计划
- 当你遭遇时间倒排时:范围、缓冲
- 背后原则
- 必须有计划
- 目标时间点是否是一个承诺?
- 执行监控
- 站会&燃尽图
- 怎么做才不想一个监工?
- 建立氛围,环境,统一时间点汇报(站会)
- 背后原则
- 透明
- 透明
4.3 质量管理
- 软件质量:反应实体
满足明确的和隐含的需求
的能力和特性的总和 - 质量标准的三个层次
- 程序质量
- 产品质量
- 业务质量
- 预防 VS 检查:
设计
出来的质量,而非测试出来的质量- 测试前置:评审、走查、开发冒烟(渗透让开发做)
- 互联网特色
- 全民测试:Bugbash、内测封测
- 不同阶段的质量要求
- 小步快跑控制质量风险,PDCA戴明环
5. 适应性的互联网项目管理
5.1 互联网项目管理关注适应性
- 产品/项目类型
- 产品生命周期
- 团队建设阶段
5.2 产品/项目类型与项目管理重点
5.1.1 应用类别
- 应用类:用户体验、快速响应、短迭代、拥抱变化
- 平台类:稳定性、扩展性、质量管理、CP沟通、短迭代
- 基础类:稳定性、性能、用户识别和管理、质量管理
5.1.2 移动属性
- 纯移动: 移动内多端决策和协调、适当的迭代节奏
- Web+移动:重点的动态把握、多端进度和资源协调
- 纯Web:越来越少、风险管理
5.1.3 团队规模
- 10人以下:简单的沟通机制、强业务目标导向
- 10~40人:项目管理赋能、分层沟通、透明性、拆子线
- 40人以上:专职项目经理、沟通机制、透明性、拆子线
5.1.4 时间长度
- 1个月以内:快速迭代冲刺、重启动和目标导向
- 1个月以上有限期:拆分迭代、重启动和目标导向
- 长期:确定迭代模式、团队建设、愿景和蓝图
5.3 产品生命周期
5.3.1 迭代的作用
互联网产品的生命周期,本质上是不断更迭的新版本
的生命周期,众多版本的生命周期综合形成产品整体的生命周期,并通过迭代获得产品价值和利润上的提升
5.4 生命周期中的项目管理重点
随需应变
与市场同呼吸
- 进入期
- 范围管理
- 真正的MVP
- 快速版本成型
- 内测封测
- 功能验证大于质量
- 成长期
- 产品大方向确认
- 快速交付节奏建立
- 质量和性能要求上升
- 市场反馈闭环
- 成熟期
- 迭代节奏
- 稳定的质量和性能
- 需求池管理
- 稳定的反馈渠道中寻找新爆点
- 衰退期
- 稳定的频率和问题解决周期
- 新的增长点挖掘
- 团队士气保持
5.5 一切安排妥当,为什么项目还是一塌糊涂?
关于一个问题,各种讨论,但迟迟没有定论
除了测试和运营,团队很少人日常使用自己的产品,邮件中打仗,重要问题,很少有人提反对意见,不想再提,因为提了也没用,明明觉得有问题,但懒得说
有人绩效很差,但没什么问题,各种病假事假迟到早退群里po个信息,没人理,全天没几条信息,开会就是各自开小差,会越开越多,越开越长,但决策越来越难团建没几个人参加
5.5.1 团队建设的四个阶段
- 形成期(Forming)
- 震荡期(Storming)
- 正规期(Norming)
- 表现期(Performing)
5.5.2 帮助团队尽快跨过早起阶段
5.5.3 项目经理在团队发展过程中的注意点
- 团队可能一直处于、也可能随时重新进入形成期——> 震荡期 ——> 正规期
- 业务绩效、关键人员、大批新人
- 团队负责人起着
关键作用
,当ta不再被信任时,团队将持续处于震荡期,最终结果是解散 - 每个新人进入一个团队,都将经历这四个阶段,包括PM自己
三、项目管理基础痛点
1. 引言
- 可不可以更快点?
- 关于开会那点事
- 飘忽不定的干系人们
2. 可不可以更快点?
2.1 案例:某产品首个版本上线
2.1.1 背景
和外部合作方
联合,推出某产品。该产品原型在国外已有成功样例,需要快速完成国外竞品两年积累
的基本功能。12月底立项,要求3月初上线
,抢占市场。
2.1.1.1 关键要素
- 工期2个月,死期
- 大量功能
- 外部合作方
2.1.1.2 项目经理该如何应对?
- 工具一:真正的优先级
- 什么是最重要的?这真的是个进度优先问题吗?.
- 什么不能被动摇?
- 什么可以协商?
- 工具二:负(jia)荷(ban)
- 加班吧!
- “透明”的力量、“激活”
- 项目启动会,项目经理组织,并由项目负责人说明“由来”,“背景”,“产品的意义”,“抢占市场”,“赶时间”的原因,项目“目标”,鼓舞员工士气
- 燃尽图辅助进度
- 工作负荷度:80% ~ 90% ——> 110%;警戒线:120%
- 工具三:缓冲
- 关于误区的几个误区:
- 估算就可以马虎点
- 太紧了,没余地留缓冲
- 上次的缓冲没用,这次也算了吧
- 缓冲的作用:
- 需求变更
- 估算不足
- 请假 …
- 迭代内缓冲:20%
- 缓冲迭代:查漏补缺
- 关于误区的几个误区:
- 工具四:范围缩减
- 作为紧急预案,列入风险管理
- 项目经理必须懂业务:需求分析、用户视角
- 可能被缩减的范围:
- 用户初始阶段触达不到的需求:如证书模块
- 少量用户才会用到的非核心需求:如报名的奋斗模式等
- 范围的缩减需要与合作方沟通和确认
- 是否采取预案,需要设定触发条件和时机,也和迭代计划相配合
- 案例中,迭代2结束是判断,是否缩减迭代3范围-证书
2.1.1.3 需求可以被简化吗?质量可以被缩减吗?(慎用)
- 除了可以缩减范围,还可以简化的需求
- 比如:运营系统
- 但,任何被阉割了的需求,都将是未来连绵不绝的债务
- 且,也许永远都不再有空间来补偿
- 一定的情况下,质量可以被缩减
- 比如:可控人员的使用路径;初期产品的性能质量
- 但,所有的缩减,未来都是要还的
2.1.1.4 如果还是赶不上进度呢?
和时间管理同等重要的,是沟通管理!
- 沟通对象:关键干系人——如外部合作方、领导层
——> 过程同步、风险预告、及时坦诚:你是否尽了全力了?
2.1.1.5 压箱底的宝贝
稳:心态要稳,表现出自信,可以兜底
悲:以悲观的心态看问题,带着风险意识排期
乐:展现给团队,以乐观的心态
3. 关于开会那点事
3.1 开会的常见陷阱
掉入这些陷阱,对项目经理来说意味着什么?
- 又长又臭
- 迟到早退
- 没有结论
- 没有跟进
- 各玩各的手机/电脑
- …
执行力,团队战斗力,受到很大的影响
3.2 通常有哪些会议
3.2.1 项目会议
- 规律性会议
- 全体会议
- 组长周会
- 三方周议
- 职能周会
- 临时性会议
- 问题解决
3.2.2 为什么要开周会?
- 汇总和同步状态信息? ✘
- 了解整体状态
- 重要事件沟通
- 重要问题讨论及拍板
3.2.3 会议管理的几个tips
4. 飘忽不定的干系人
4.1 明明用心做事,为什么心生郁闷?
- 真正的舒畅来自于信任、归属和接纳,哪怕共同经历狂风巨浪
- 干系人(相关方识别):
4.1 那么,怎么搞定ta呢?
- 常规
- 识别
- 规划参与方式
- 执行到位
- 信任的建立
- 真正了解期待
- 共同工作
- 提供各种有效帮助
- 真正的合作伙伴
- 急ta所急
- 更全更广的视角
- 独到的价值
4.2 我是新手项目经理,如何面对位高权重的ta?
-
忘记
自己的身份,记住
对方的身份 -
你不是为ta而活,ta亦不是在对你刻意观察
-
做自己
,当你自己好了,当你在于团队的价值有了,那ta就能真的看见你,以及看重你了 -
沟通-》要注意内容,频率,方式
4.3 我和关键干系人之间出现问题了怎么办?
确立共同的产品和团队目标
- 满意度打分表
- 任何一段关系,都有波峰波谷
- 可能是怎样的问题?
- 信任未建立
- 阶段性不满
- 触及了边界
- 价值观不同
四、互联网项目经理的成长之路
1. 项目经理工作定位
1.1 项目经理的职责
- 项目的成功交付
- 时间、质量、范围
- 记录数据
- 持续改进
- 团队的健康成长
- 能力:专业、沟通、个人管理、时间管理…
- 意识:产品、创新、责任感、规范性…
1.2 项目管理服务模式
1.2.1 专职项目经理
-
项目标准:
- 项目团队规模
长期在40人以上
,含策划、设计、开发、测试等个角色。 - 复杂产品项目集管理中的一条重点产品线或版本
- 项目团队规模
-
PM时间精力:
≥ 50%
-
项目管理难度:
中
-
项目经理职级要求:
高级及以上
-
服务时间:
长期
1.2.2 项目起步引导者
- 项目标准
- 项目规模不限,主要针对
10人一下
小规模项目,以起步阶段的项目为主
- 项目规模不限,主要针对
- PM时间精力:
≤ 20%
- 项目管理难度:
低
- 项目经理职级要求:
高级及以上
- 服务时间:
1个月
1.2.3 阶段性转型顾问
- 项目标准
- 一般针对以
单个大型产品
为单位的转型需求
- 一般针对以
- PM时间精力:
≥ 50%
- 项目管理难度:
高
- 项目经理职级要求:
资深及以上
- 服务时间:
9~12个月
1.3 项目管理服务特点
- 弱矩阵
- 项目成员归属职能组,项目经理无职权
- 全靠信任、口碑和软权力
- 软/微权力:专业力、信息力、影响力、整合力、流程力
- 第三方
- 利弊双刃
- 客观第三方,信任和协调的源头
- 中正的立场,别坐错了凳子;跨团队合作中的催化剂
- 全局
- 来源于信息力和整合力
- 最佳的风险识别者
- 处处都是你,那么,你是往前一步还是退后一步?
1.4 互联网公司PMO定位
- Project Management Office项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
- PMO的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,直接管理一个或多个项目。
- PMO的职责范围可大可小,从提供的项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目
2. 项目经理能力模型
2.1 能力模型
- 产品项目经理
- C端产品完整链路
- 交付项目经理
- B端大单交付实施
- 能力图谱的作用
- 扬长补短
- 下个阶段的能力发展方向
2.2 产品项目经理能力图谱
2.3 交付项目经理能力图谱
3. 项目经理成长路径
3.1 戴尔学习法则
3.2 如果是一个应届毕业生
- 不建议从项目经理开始职场之路
- 转型项目经理之前,最好有2~3年开发/测试基础
3.3 成长路径
-
前三年:打基础:
技术
- 硬技能、方法、实践、数据、开始独立
-
又三年:摸特色:
业务
- 项目集、业务理解、独当一面、形成自己的管理特色
-
再三年:走新路:
教练
- 复杂业务、不明朗的局面、各自不同特色的新突破
-
再往后呢?
- 任何发展,都别忘了你的“积累”
- 什么是积累?
- 知识?专业准备
- 经验?10000小时的积累
- 思维模式:左脑VS右脑;自律VS自我
4. 如何转型为项目经理
4.1 要不要转?什么时候转?
- 要不要转?具备:
- 项目管理思维
- 思维模式
- 性格色彩
- 执行力,责任心
- 什么时候转?
- 转型要趁早
- 不宜超过2~3年
4.2 怎样可以转型成功?
- 内部转型
- 优秀的本职工作和成绩
- 潜在匹配的特质
- 做足了准备:专业
- 向上管理以及积极争取
- 跳槽转型
- 基本只限三年以内工作经验
- 卓越的基础素质
- 做足了准备:专业+公司+业务