大家好，我是老原。
在项目管理这行，有很多项目经理的前身都是搞技术的，他们大多数是因为技术工作做得好而走上管理岗位。
然而，这样走来的技术领导，在刚晋升时，往往会面临很多问题，经历痛苦的转换期。
就像《论语》里说的“学而优则仕”。按我浅薄而世俗的理解，这话的意思是，由学可以致仕，就是说，你学问大了，就能当官。
那这部分因技术做得好而转型到项目管理的人和那些学而优则仕的文人才子们的遭遇不就是一样的吗？比如范仲淹屡被贬谪，比如杜甫总不得志……
这其中不仅需要对项目管理工作有足够的了解，还需要对自身性格和能力有充分的认知和把握，否则就只会给自己的职业之路徒增坎坷。
技术转管理都会遇到哪些问题？又该怎么破局，我也提供一些可行性的思路，大家可以自行评估一下。
一、技术转管理的4个坑
01 不明确岗位职责
不明确岗位职责和工作内容对于刚转型的技术领导来说，也是最常见的问题之一。
虽然有些公司有明确规定项目经理、部门经理等的岗位职责，在没有实操的前提下，看那些官方介绍也是挺头疼的，更不要谈有什么实质性帮助了。
在你还没有掌握关于项目经验就必须面对那些事情了，这是一个“负位”的过程， 你得自个儿慢慢摸着石头过河去适应。
如果能有个经验丰富的项目经理带你，那自然是事半功倍。
实在只能一个人单打独斗，老原还是建议你这边系统学习一下项目管理的基础框架和相关的项目管理内容，加以致用以形成自己的方法论。
（图片来源于思博盈通官方，侵删）
02 要求（命令）≠领导力
新任的技术领导刚到经理岗位，对领导力可能还没有体会，甚至会利用职位来强硬的要求（命令）怎么做，以为这就是领导力。
这最多算是权利压力，在短时间看来貌似有效，其实不然。
假如你的上级频频使用官大一级压死人的策略来推动项目和项目中的人往前进，你会不会有逆反和厌烦心理。
怎么样让别人接受自己分配的任务，怎么样让别人接受你为其设定的目标……这些是需要你有影响力和领导力才能玩儿下去。
能创造一个让大家各尽其职各展所长的环境，让这个组织运转正常，让目标得以实现，那你的领导力就形成了。
03 亲力亲为，沉迷于执行
因技术而晋升的技术领导，通常在技术方面有较强的能力，会不放心把事情交给别人来做，或者交给别人做了又因为看到要出错，忍不住自己伸手去做，把分给团队成员的任务再拿回来自己做。
对于团队风气，还有团队成员的个人成长来说，都不是一个良好的循环。
同时，这位技术领导也会因为 过分关注技术细节而忽略其他的组织、领导工作，导致只见树木不见森林，严重影响整个团队的效率。
04 挫败感是常态
有时我们也会碰见一些具体的事情，不知道怎么做。
一般来说，管理层每月初月末会有一个述职会议，需要你出述职PPT，该怎么写出第一份月度汇报材料？
再比如公司规定要定期和下属一对一面谈，但你没有经验，也不知道目标是什么，、谈什么、怎么谈、如何应对可能出现的问题，想起来就会担心就想逃避，你该怎么办？
你会面临各种对你来说头一遭的事儿，而多数情况下既没有人教你该怎么做，也没有机会去演练，你只能凭着感觉战战兢兢如履薄冰地往前走。
一不留神没搞好，就可能被老板批评被同级嗤笑被下属鄙夷，这样的挫败感和你作为技术人员获得的成就感截然相反。
二、技术转型管理3个避坑技巧
既然躲不掉，就勇敢地面对疾风吧，早做打算也比临危受命来的好。
那要怎么才能成功转型呢？建议你最好做这3点准备。
04 消除偏见
为什么要消除偏见？理由很简单，我相信不止我一个人对管理岗有着深深的偏见，有种“大不了转管理“的骄傲，其实心里就是觉得管理只是动嘴皮子的岗位。
尤其是那些看着华为员工“发财”的小年轻们。
对于华为这种地方，他们的评价往往是35岁前去拼命发财，35岁后转管理。
你们是对管理岗位有多大的误会啊……
这个想法真的是大错特错，自己当了领导就知道，你是一个技术大牛，但不代表你可以管好团队。
技术是做好一个人的成功，而管理，是要让别人成功。
人际交往比操作机器难多了。既不能躲起来享清福，也不要凡事亲自上阵。
02 机会是留给有准备的人
提前做好评估，不要轻易打标签。
搞技术的基本是看不上搞管理的，在大家认知里，认为管理就是指手画脚，而在这无形之中，也给自己打了标签。
这种标签一旦打上，会让你屏蔽更多其他的可能性，想要转型，第一点是消除偏见，第二点就是避免打标签。
“机会是留给有准备的人“，转型也是，没有任何一次成功转型是拍拍脑袋就搞定的，必然在转型之前做好了十足的准备。
比如说，你现在可以做小项目CFO了，那你敢不敢承担项目CEO？CEO的工作比CFO复杂的多。
先要做计划，但是设备步骤都不熟悉，怎么做？
其次，没有实践不会定工时定额，那怎么做预算？做了预算怎么做概算？怎么控制成本？
都不会，那你的路不是走窄了吗？
03 查缺补漏，补齐短板
我刚做管理的时候，一脸懵，但其实管理知识不像技术，可以有明确的知识地图。
技术宅都喜欢做具体的事情，所以当时我想系统的建立框架，就去考了PMP证书，因为考证可以得到一个实物的结果。
令我惊喜的是，这个过程中，整个管理思维和框架也建立起来了，尽管更多的需要去实践和沉淀。
但确实帮助技术转管理的我跳出了“技术人思维”，可以应对客户、领导、团队的沟通不畅问题；
在标准的知识体系下做项目，不再是一个人野路子乱抓，不然我估计坚持不了多久……
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最后还想和大家唠两句：
我们在做选择的时候，不要仅仅盯在一个点的层面上，从技术转管理，就是从点到面的过程，有很多要补充要刷新的知识和技能。
能够一辈子只做技术的人少之又少，你更要看到的是点背后的线面体，更懂业务，更懂大局，看得全面，方有破局之机。
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