塑造公司管理方式（二）- 招聘、决策

人才招聘是你最重要的工作

    我们可以问大企业的高管，你工作中最重要的事情是什么？大多数回答会是“开会”。或者列出几条商学院学到的基本原则，比如“通过制定巧妙的战略以及创造协同机会，在竞争日益激烈的市场中实现增长”。

    在体育行业中，聪明的教练都明白，再多的战略都无法替代人才。对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

    在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问，但实际上这样的做法是本末倒置。在招募人才中，像阅读简历这样的事情，大多数都觉得完全可以委派给年轻助理或人力资源部的工作人员。毕竟面试是个苦差事，而冗长的面试反馈表又让人望而却步。

    传统招聘模式的层级制度非常严明：决定大全掌握在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己的意见，无论经理做出怎样的决定，高管都会盖章批准。而这种招聘制之所以不适用，是领导者常常会说招聘比自己更聪明的人，但实际上在这种制度下很难发生。毕竟人感性的一面可能会盘算：“如果他比我做的更好，我就丢面子了”。感性的一面往往会几百理性的声音，也就是说人的本性会占上风。摈弃层级制，招聘结果应该通过同事评估，第三方（委员会）定夺。

 

羊群效应

    企业急速发展的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，绝不妥协。优秀的人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优秀的人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相仿效的。一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。这个忠告尤其适用，因为人与人之间是互相影响的。

    有激情的人，激情是在他们的心中、行动中。坚持、坚毅、认真、专注，这些绝不是在建立上堆砌出来的，激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事情充满激情，那么即便开始没有获得成功，他们也会长时间的坚持下去（运动能教人如何从失败中站起来，或至少提供了许多锻炼人的机会）。

    有激情的人一谈起自己的追求往往会滔滔不绝，有的追求是工作上的。因此在谈论自己的职场经历时，有人会逢迎面试官的喜好作答。但在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好的考擦对方的个性。

 

雇用学习型动物

    想想你的团队，你能坦承谁比你聪明吗？请务必雇用那些比你聪明的人。招聘时，不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力（信息技术整呈指数级发展……但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的）。衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。

    只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。这种人就拥有所谓的“成长型思维模式”。如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。

    如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标。这些目标将鼓励你用于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。从长远看，这有助于你积累更多的知识，攀登更高的山峰。

    偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在瞬息万变的高科技行业更是如此。让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案（红海陷阱）。

    激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。除此之外，性格也同样至关重要，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势，也是有趣的人。

    一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块。优秀的人无论是在清醒还是微醺时，都会待人和善。

    学习型动物会对从前犯下的一个错误进行剖析，是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了：或许他们并不是你认为的学习型动物。

 

客观评价人才

    洗手间偶遇也不会尴尬的人，一定是值得你尊敬、能够与你相谈甚欢的人。办事最有效率的一些同事，恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。要想避免木管短浅，听到各不相同的观点是你最好的法宝。

    人可能会对外表进行感性的判断，所以在准备面试前，请务必在进门前把你的偏见抛到一边。

    物色、面试、录用、谈论待遇，这个链条上共有四个缺一不可的环节。物色：需要先勾勒出心目中的人选类型。然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些排除在外的人也纳入考虑范围。比如某公司知道你在觊觎他们的员工，也是设下重重障碍，但如果你的光圈大量， 去物色不仅今天能完成工作，明天工作也能做好的人，你就能挖掘一些人才之才，或许还能为这些提供他们当下雇主无法提供的机遇。

    信任你的团队：这些新人完全没有工作经验！（说不定是好事）他们要是搞砸了该怎么办？（出错是难以避免的，但新人也会有出人意料的创举。）

    最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少处于瓶颈期，你可以预测出他们的成绩，但他们不太可能做出令人耳目一新的创举。年龄和职业趋势之间未必有关，但是也有例外，比如创业者以及不遵循传统职业发展路径的人。经验着实很重要，但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数，拥有相关工作经验已不再是成功的保证。

    放大光圈做法也会带来风险的，因为招聘初出茅庐但禀赋过人的人才，要比招聘那些不甚出众但身经百战的人更有风险。

 

全员出动招募人才

    为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢？物色人选人人有责，这个洞见需要渗透到企业深层，人人都应该参与到招聘工作中来。

    管理者会更加关心人员分配，却会对接管职务的具体人员有所忽略。他们常常会把“为人员分配而纠结”挂在嘴边，却不常谈到“如何寻找人才之才”。

    谈到成功时，首席执行官、教授以及投资家总会大谈人才之上。而关于如何挖掘出色的人才，他们却闭口不谈。总是空谈理论，但走企业需要实践。在实践中，你的职责就是要在有限的时间以及人为设置的环境中辨识出应聘者的优势（心理学、社会学）。这需要一套独特而高深的技巧。

    要成为一名合格的面试官，对职位的理解和对应聘者建立的阅读自不必说，不过最重要的是要细心斟酌你的面试问题。

    应聘者的身份、业绩来加深你对此人的了解，必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性。问题的答案应当是开放的（试探应聘者思维模式），且要留出反驳的余地。

    在问及应聘者背景信息时，要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。要想了解对方的思想，“你经历过哪些出乎意料的事情？”这个问题不失为一个好的引子。因为这个问题与一般的面试问题有所不同，是应聘者始料未及的，这样，他们就不能用事先拟好的答案来应付，而必须稍微换个角度来审视自己的经历了，这样你就对应聘者有更深入的了解了。

    当你遭遇危机，或需要作出一个重大决定的是，你会怎么应对？自己动手，丰衣足食还是喜欢依靠他人帮助的类型。前一类型的人比较容易对下属产生不满，因此看重控制权；后一种类型的人则倾向于雇用优秀人才，也更信赖自己的员工。如果对方给出的答案过于空泛，说明此人对问题的认识有所欠缺。或者只是在泛泛的重复叙述一些常识，那么你面前的应聘者就是个一般人，不擅长深入的钻研问题。

    一位能力过人的应聘者在接受你的评估，同时也在对你进行审视。聪明的应聘者都是有自知之明，明白自己并非无所不知。

   

 

将面试时间设为30分钟

    如果速度与质量不可兼得，那质量一定要放在首位。所以走进面试现场不过几分钟，你往往就能判断出应聘者于这家公司和这项工作都不适合。如果应聘者让你有继续聊下去的欲望，那么就随时在安排一场面试，或者拿出当下时间继续聊。

    每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试，因为每次额外面试所产生的增量成本大于额外的反馈信息对最终录用决定带来的价值。巧合的是，5这个数字还是个质数。

    面试官必须要有自己明确的立场，并且面试的目的就是要形成自己的意见，这个意见不能模棱两可，要么行，要么不行。

    领导力：不同情形下应聘者是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构，甚至没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例都可以包含在内。

    职务相关知识：不止编程能力以及专业技术水平，最好爱好广泛、激情四射的人，而不仅在单一领域富有造诣的人。

    一般认知能力：思维方式比成绩单更让人感兴趣，突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。

    特质：不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

 

设立招聘委员会

    把录用权交到一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中，实在太过草率了。委员会的决策以数据为根据，而不是谁的关系硬。进入招聘委员会的首要标准就是，一切以公司利益为出发点，绝无其他。另外要对人员有所限制，确保办事有效率，因此四五个人最好。

    务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选（人们往往偏爱“和自己一个模子刻出来” 的人）。而用人部门经理虽然没有招聘决定权，但是手握一票否决权。委员会要确保应聘者和用人部门的经理不沾亲带故。

    在企业发展壮大的同时，许多新人虽然优秀，但是能力可能和企业的需要还有一定的差距。每个团队的具体工作，高层或许难以掌握，却可能对各个团队的员工进行把关，高层可以对录用的每位新人进行审核。这样的做法目的是提高质量而非效率，是为了实现控制而非扩大规模，毕竟没有什么比招聘质量更重要，另外理想的应聘者信息包，应包含大量资料数据，面试官可以把应聘者最机智和最失败的回答标记出来，而不应满是面试官的私人意见，如果不包含具体资料的招聘信息，委员会都不会予以考虑。

    一些管理者想要在团队建设上掌握绝对的控制权，因此建立招聘委员会的决定会引起部分强烈的反对，甚至扬言要离职。但是像这样想要在自己的团队中一手遮天的人，或某一方面专横独断的管理者，其他方面也会飞扬跋扈。

    升职决策也应该由委员会定夺，因为实际中，都不喜欢冲突，也抹不开面子回绝别人。而有了招聘委员会制度，他们不必亲口对别人说“不”，只需把这任务交给更为铁面无私的委员会。

如果你领导推荐你升职，但是委员会不通过，这样你还会怨你的领导还是感谢他并感谢委员会的建议？

 

为人着想，就让他走（但得先做完这些）

    明星员工、领导者以及有创意的人，竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。

    想要挽留人才，首先学会倾听。你的员工希望有人听取他们的意见，他们希望融入企业之中，也希望得到应有的重视。

    领导者不应只站在企业的角度发话，而应体谅那些考虑离职的创意人才的感受。在考虑问题时，许多员工都比较容易考虑眼前的利益，以年纪轻的员工为甚（也许他们还尚未从已学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来），你的任务就是帮他们把眼光放得长远些。

    如果他们愿意继续与你继续探讨，就帮他们制定一个如何才能在公司得到发展的职业规划。自立门户的话，不要打击他们的积极性，而要主动听取他们的“电梯演讲（30秒）”。你的战略基础是什么？你设想中的企业文化是怎样的？如果我是一名潜在投资者，你会对我说些什么？如果他们给出的答案不充分，很显然还没有做好离职的准备。可以建议他们继续留下，一边继续为公司效力，一边完善自己的构想。

    “如果你不这样做，我就离职了”。使出这种招数的人往往对企业不包有什么感情了。而你还想给出更好待遇条件试着挽留，那你出手一定要火速（不超过1小时）。因为时间一长，这位员工在心中就越发倾向于那家新公司。

 

职业选择建议

    在高科技领域内仅仅有高超的技能是不够的，你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸。应届生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业，这样往往本末倒置（面试都看背景的问题，也是大企业降低人力成本方式之一，不是哪个公司都有谷歌、苹果这样的能力，可以建立自己的招聘信息库和包，并通过算法做一轮筛选价值观相符的人）。把行业视为你的冲浪地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。

    备注：产品生命周期越快，行业就越有挑战性，因为这会创造出更多突破的机会，能让更多后起之秀大显身手。

    在正确的行业磨炼技能要比在某家公司赌上自己的命运更划算。在此之后，随着经验（以及年龄）的累积，挑选合适的浪头变得越发重要。因为到了那时，股票在你的薪酬构成中所占的比例大幅上升，你也应该相应的将对公司的挑选放在优先位置。

    选好行业之后，就该挑选公司了，在挑选公司时，多听听真正懂行的科技达人意见。许多科技达人在将科技当作自己的职业之前，在已经科技和创业方面积累了不少经验。这些天才级的创意人才可以比常人更早预测出科技的走向以及科技对各行各业的转变。探索最棒的冲浪胜地、寻找最棒浪头的人。找到他们，把他们引进你的公司，好好留住他们吧。

    人生就像下水道。想从中得到什么，就要看你往里面扔进去什么。5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？看看招聘信息你就知道怎么走了。接着，规划你理想中的工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要做出什么改进。如果你不知道前进的方向，就要注意了，因为你也许实现不了自己的目标。

    数据以及数据计算能力越来越廉价，而大数据需要统计学家来解读。那么，擅长分析数据的人是这个时代的赢家。数据是21世纪的利剑，谁是舞剑好手，谁就是当代的剑侠。

    提出问题并在众多答案中找到正确选项的技能，与自主解答问题的技能同等重要。学会对正确的数据做出适当的处理，从而做出更好的决策。学会判断该以什么形式向数据高手提什么问题，还要最大限度利用他们给出的答案。要想在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。

任何时候都是电梯演讲，不仅阐述你的项目内容、背后的科技洞见、你是如何衡量成功的（尤其是创造什么客户价值），最好也包含你的项目是如何与企业的整体利益联系起来。在面试时应该突出你简历中最吸引人的部分、你最想做的工作以及你认为自己会为顾客和企业带来哪些影响。你能说出哪些别人说不出来的东西。

    无论规模大小，处在哪个领域，业务永远向全球扩展，但人却天生具有地域性。抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。不要忘了从消费者的视角来审视这个世界。

    人生最大的奢侈莫过于从事富有激情的事业，这也是一条通往幸福的清晰路径。现实中，要么条件（经济）不允许，要么没有找到途径（激情何在）。或者，你也可以选择一条更加谨慎的道路，也是对你的职业生涯做一些调整。缩短你5年后的目标工作与你梦寐以求的工作之间的距离，并确保这个目标不太偏离你脚下的轨道。确立正确目标虽然简单，却能为你的职业生涯带来改变。

 

小结

解雇员工会为企业带来恐慌的氛围，而这种氛围定会将企业带上绝路。你一定知道把某个背运的人拉到一边告诉他缘分已是多么大的考验。有的早有准备，有的气急败坏（人力成本）。激情、自信、无谓，这些因素不仅能让你在雇用人才时找到天使，也能让你在解雇人才时，遇到恶魔。

    你的团队里有没有即便告知你想离职，你也不想努力挽留的人呢？

    启发别人且善于与人相处的人，不要雇用那些偏爱自己单干的。

    随着团队和企业一同成长的人，不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。

    雇用多才多艺，独特兴趣的人，不要雇用只为工作而活的人。

道德高尚、坦诚沟通，不要雇用附炎趋势、功于心计的人。

面试48小时后给出的反馈信息质量会大打折扣，顶尖面试官会专门在面试后腾出时间来给出反馈。

成功的运动员拥有特殊的技艺，能带来非凡的杠杆效应。如果他们发挥的好，带来的影响力也是超乎寻常的。他们能带动团队取胜，审理可以带来巨大的商业利益。

    员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。吸引创意人才的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观。互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应是属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

想要留住创意人才，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用心的想法保持他们工作的趣味性。还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。

    想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换机制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。实际上可以鼓励岗位间的人员流动，尽可能减少流动的难度。

    反问：你的团队中谁有适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

    如果你逼迫他们把自己团队中的成员轮换出来，他们便会把巧克力（优秀）留给自己，而把葡萄干（表现较差）换给别人。这也许助长了人们的一己之力，却有损于公司整体利益。真正的管理者应该把葡萄干留给自己，巧克力换给别人。

 

决策：共识的真正含义

    对于领导者而言，做决策时艰难的，我们常常说艰难抉择是有道理的。企业的决策方式都体现了其背后的行为准则。做决策是每家企业领导者的基本工作，而制定企业策略，聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

    多数等级严明的大型企业在规划处最佳途径之前，要进行的分析就要多得多了。所需的数据收集齐了吗？数据经过分析师处理了吗？计算预估收入和税息收入了吗？几周时间匆匆过去了，而面前的山头仍然无人攻占。要么等到下一个季度，攻占这座山头，对我们来说现在还太勉强了。

    在互联网时代，企业的变化速度决定了决策必须快速。并且当今消费者消息灵通且要求苛刻，企业间的竞争越发激烈，这就要求企业为消费者提供尽可能多的信息，在这一点上，大型企业有其优势。拥有一支由创意人才组成的团队，意味着每个人都享有发言权，这样一看，初创公司自然就会胜出。

    做决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施的具体方法，与决策本身同等重要。一旦在这些方面有所闪失，你做出的决策很有可能也会出现失误。由于要做的决策不止一个，要不断做出新的决策，因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。每一个决策事后，都有大量的经验可供总结，也能明白在遇到艰难决策时，该如何应对。

 

用数据做决策

    以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要依据。

    把问题解释清楚，就如同问题解决了一半，但是人们往往要加入个人观点和道听途说的消息（“数据就是逸闻的复数形式”），所以少了数据，你就没法做出决定。

    公布数据，请看数据，而不是用“我觉得”来服人。幻灯片不应该用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，让每个人都能接触到相同的数据。如果数据有误或不切题，那么再花销的幻灯片都无济于事。应当用更少的幻灯片放入更多的数据：“如果能把相关信息列在一旁，那么视觉推理就高效。数据越翔实，信息就越清晰。”

    最了解数据的人，是那些工作在第一线（领导往往不会到第一线）的员工，而往往不是管理层。作为领导者，要注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。

    做财务决策时，要把注意力放在真正重要的资金和收入上，收入能解决一切问题。

    一旦踏出会议室的大门，这些摇头娃娃便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。

    如果会议上所有人一致点头，这说明对于共识的认识，却从本质上出了偏差。“共识”是指达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。要达成最有利的决策，一定会有异议或分歧存在，如果不能把所有观点都开诚布公的主义讨论，那么大家只会表里不一的点头称是。

    在产生异议或分歧时，如果你是负责人就不要在一开始就申明自己的立场。你的任务是抛开大家职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时表态，那么大家就难以各抒己见（如果人人想的都一样，那就有人没有思考。）。

    真正的创意人才通常会把自己看做企业的主人，而不只是自己特定领域的负责人。因此，即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，他们也应该能给出可贵的见解。这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出决策提供更有利的支持。而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准。积极寻找最佳突进，而不要一味坚持自己的意愿。。

    会议上，如果真的无话可说，那么他们压根就不应该来参加会议。你可以试着抛砖引玉，让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。一开始就尽力让可能出现的异议现形，因为对那些在决策截止日期将近时才出现的反对意见，人们会自然（且合理）偏向采用排斥态度。

    对决策者来说，最重要的任务就是，设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。其中“贵在行动”，行动的态度与“设计型思考的核心”相差无几。如果你不确定某种行为是否正确，最好的办法就是动手尝试，加以改进。

    在最后期限来临时，要有耐心（Patience）、信息（Information）以及备选方案（Alternatives）。正如飞行员，在面对紧急情况时，不能轻举妄动，而是要沉着的分析形势，然后在做出判断。

    决策者的职责就是准确的拿捏时机，终止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来。但注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。

    每个人都要有位于团队的清晰定位，也要有清晰的目标。作为决策者，制定决策的过程最好的是找出问题所在，然后进行商讨，设置最后期限。

    要放下领导者的首席执行官的架子，把决定的权利交给别人，这虽然困难，却是“必修课”。只有他们出现严重的判断失误才需要插手，判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

 

每场会议都需要有主人

    作为创意人才们的领导者，你手中掌握的实权其实是少之又少。也无权独断专行、把你的意愿强加于人（不久人都会离开）。其实，你不应该多做决策，你的任务就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

    在面对重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要，应该每天开会，会议频率可以让大家明白眼前的决策有多么重要和关键。还可以节省你上次会议内容的时间。

会议是展示数据和观点、讨论问题、制定决策最有效的方式。会议应该由以为决策者或主持，对会议负责，往往两个实力相当的团队会议往往是得不到结果的，这时需要有一位资深的人担任决策者。

    决策者应该亲力亲为，召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及至少提前24小时传达仪事日程。会议结束的48小时内，决策者应该yoga电子邮件向每位与会者以及任何想了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

    每个会议都要设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。会议规模应以便于管理为宜，与会者最好不超过8人，10人已算上限。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。

    开会时就认真开会，同时处理多项事务会让你顾此失彼，在开会时处理和会议无关的任务，很明显，时间不如花在别处。那么为待办任务排除优先顺序，减少出席会议的次数。

在论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是这并不正确，如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。否则虽然能轻松做出聪明的决策，却往往无法很好落实决策。

    要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感受到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视（人们喜欢从别人那里得到肯定，这句话让人们得到情感支持）。每个人的观点都有可取之处。

    告知决策者反对的原因，并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报。因为即便你不会爆，也会有别人向上级反映，而到了那时，反对者往往积怨已深。

 

小结

互联网时代，企业的发展速度要甩开法律变化速度十万八千里，行为符合规范的比率保持50%已经是谢天谢地了。律师的任务并不是对问题的方方面面进行细致分析，而是把注意力放在难以预知的未来，及时为决策制定者提供周密的指引。你们的律师最好是商业团队或产品团队的一员，而不是偶尔叫来救火的人，便可将80%的时间放在80%的收入上。

企业领导者所能做的最重要的决策，就是如何分配自己的时间（每日待办事项）。光鲜亮丽的新业务虽然困难比老旧无趣的核心业务又去许多，但企业赢利还要靠核心业务。如果分不清孰重孰轻，企业就会因为这个错误一蹶不振。

热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。在大多数企业中，替代你的人其实早已存在，只是你还没有意识到这个人是谁摆了。位处高职的前辈们依然将他们看作经验不足的新手，觉得他们不具备接任所需的资质。想要解决这个矛盾，领导者应当回想一下自己初出茅庐时的情境。

    每当你看到一位世界级的运动员有上佳的表现都不要忘了背后有一位伟大的教练。教练有其优势：他们懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做的更好。作为学生，首先必须愿意倾听和学习，世界上有难以驯服的运动员，自然也有难以驯服的企业高管。