《实践者的专家之路》读书笔记

《供应链管理：实践者的专家之路》

这其实也反映了对采购职能的不同理解。作为采购部门的负责人，如果你跟老总说：“我

在花公司 70%的钱，现在人手不够。”老总八成会一句话打发了你：花钱有什么难，还要

多雇什么人。但如果你说：“我的部门对公司 70%的增值活动负责。”你八成会得到一个大

不相同的答复。如果你说“供应商是公司的延伸，是公司的战略资源，是我们轻资产经营

的关键”，你在从更高层面阐述采购职能的战略地位。

说实话，每个企业都有自己的长处和短处。我早先在几百人小公司做采购部经理，主管采

购和物料管理，供应商、品质、合约、谈判、招标等都会直接做。但时间长了挑战性小，

并且没有标杆，虽然老板非常信任和授权，但个人能力提升遭遇瓶颈，一心向往大企业。

对供应链职能来说，在大公司要注意学习几个基本的流程：销售与运营计划流程

（S&OP）、供应商选择和管理流程、订单处理流程，以及相邻的产品开发流程、设计变

更流程等。

下面列出一些典型的计划类职位，供大家参考。

·计划经理

·需求计划经理

·生产控制经理

·库存计划经理

·生产控制专员

·库存计划专员

·需求/供应计划专员

·分析员

外行怎么能快速入行

2）从计划开始学。最好是找你们公司做计划的人（最好是需求计划、生产计划和原材

料计划都懂的人），从那儿开始学，保证比从其他任何地方着手快不止一倍。这里面的原

因有二：

其一，除了物流和仓库两个环节以外（事实上也有可能会涉及一小部分的，看公司业务流

程设置情况），销售、生产运营、采购这些所有环节基本上都要靠计划来衔接。也就是说，

计划是能全面、系统且近距离接触所有部门的最佳职位，能让你很快形成大局观，了解整

个供应链的运作。

其二，做计划有助于形成良好的数据思维和逻辑思维，锻炼你的数据分析技巧。做供应链

的对数据要十分敏感，而且要善于从数据中发现问题，计划是个特别好的开端。

（3）认真学好 ERP 系统的相关模块[物料管理（MM）模块和生产计划（PP）模块是重

点]，要吃透其中的逻辑。我看到有人说 ERP 系统不重要，我觉得是瞎说。我第一天转到

供应链部门，老大就告诉过我一句至今不忘的话：不了解 ERP 系统的人没有做现代供应

链管理的资格。

ERP 系统表面上是为了方便企业的管理和日常操作，事实上它每个模块背后是有十分严

密的逻辑和算法支撑的，这些逻辑及算法恰恰是供应链管理的基础思维。学习 ERP 系统

的过程就是理顺这些逻辑和算法的过程，等于让你基础扎实，后面做各种策略工作都有很

大帮助。

计划：供应链管理的另一领域

计划是整个供应管理的发动机，因为它确定需求，然后由需求去驱

动供应。计划类职位看上去没什么光环，但它对供应链的顺利运作至关重要：供应链的很

多问题，表面上看是执行不到位，其实是因为计划不到位——如果计划人员想不到，执行

人员就很难做到，即使做到，成本和库存的代价也会很高。例如库存过多，是因为需求计

划不准；习惯性地催货，是因为需求与供应不匹配，还是个计划问题；产能问题，也往往

是因为计划没有足够提前，导致供应链没法及时扩张产能。总而言之，说计划是供应链的

大脑毫不为过，它是企业的“大管家”。

如果你想真正理解供应链的运作，你得懂得计划——供应链的大多数逻辑，都隐藏在计划

中。因为供应链的很多问题都跟计划有关。例如如何把需求信息转入物料计划系统，

MRP 多久运行一次，如何应付突发事件（没有计划好的事），直接影响到供应链的表现。

你可以引起管理层的注意力，拿到你一时所需，但如果我们不从根本上改善物料、资源计

划，你可能永远得为供应链的按时交货率操心。

计划类工作与库存管理直接挂钩，而库存为财务、公司高层所瞩目。所以，计划类工作有

相当大的可见度。计划工作也与客户服务水平直接挂钩，因为计划得好坏，直接影响公司的客户服务水平。所以计划类工作让你跟客户端对接。计划与生产的关系就不用说了。所

以，纵观一个公司的人、财、物、产、供、销等六大领域，计划与每个领域都直接相关，

可以很好了解公司和供应链运作，是职业发展上不错的一站。

实践者说

工作 10 年，所幸经历的岗位比较多。在计划员时期，从销售分析、需求计划、库存计划

到生产计划，产销存实战。后来两年全职参与实施 SAP PP 模块，MRP、工厂、采购运作

等知识在这一阶段得到补充。后来调到子公司的销售计划部任负责人，负责 PSI 规划、销

售政策制定、定价、内陆物流运作、资源调配。之后调到公司总部负责协调中国区供应链，

协调制造体系与销售体系间的利润分配，内部转移定价，并成功推动了工厂与销售间的物

流优化。抛弃 KPI、端到端价值链的观念在这期间得以树立。现在又拓展到负责采购部门。

计划的三道防线

就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，计划人员遵循的是“从数据开始，由

判断结束”——在历史数据的基础上，计划做出预测初稿，搜集营销的反馈（判断），做

出适当调整，成为最终的需求预测。在这个流程，计划有数据，因为计划人员熟悉系统，

精于分析系统里已有的需求历史数据；营销有判断，因为营销人员整天跟客户、市场打交

道，对尚未发生的事有一定的判断。两者结合，已知的加上未知的，造就了最准确的错误

的预测——所有的预测都是错误的，但这个结合前后端智慧的预测错得最少。

真正需要销售

反馈的，是那些集中在有限客户的产品，这些特定的客户所占比例相当高。他们的需求变

化，会对产品层面的预测带来很大影响。计划需要分析需求历史，识别这样的产品和客户，

以便有的放矢。

这里的根本原因，是计划没有提炼出真正需要营销判断的产品来。

打个比方，这就是在挑选“沙子”里的“大石头”：“沙子”是占需求比例小的客户，他们的需

求变化一般会相互抵消；“石头”是大客户，需求变化对总体的影响更大。找到“大石头”，

让相应的营销做判断，营销才能有的放矢。而找到“大石头”的过程也是数据分析的过程，是计划职能的一大任务。找不到“大石头”，营销没法提供判断，看上去是个营销问题，其

实更多的是计划的数据分析不到位问题。

我想说的是，虽然看上去

业务的复杂度很高，变化很大，其实我们的业务还是有相当的重复性的，不然就不可能做

到几亿元、几十亿元、几百亿元的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水，不造飞机；

卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，不做芯片。虽然他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同

一类产品，需求上有一定的可比性。此外，虽然客户一直在变，我们的主要客户也一直就

那些。这就注定历史有相当的可重复性，我们能从需求历史中学到很多。

对上规模的企业来说，尽管产品种类、型号很多，其

中大部分的销量也总是相对稳定，可以按照需求历史来预测，不足之处可以由安全库存来

应对，不需要销售介入。

对于少部分需求变动较大的产品，需要营销的反馈。但是，这并不意味着需要所有的销售

介入：把需求历史分解到客户层面，你会发现大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互

相抵消；真正重要的是少量客户，他们的需求占比高，需求量的变化影响大（这就是前面

说到的“大石头”）。这些客户是需要重点管理的，需要找到相应的销售，由他们来仔细核

对预测，比如未来三个月会上升 20%呢，还是下降 30%，以及为什么。

作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正重要的。所谓的计划提供数字，

不光是数字本身，更重要的是分析，通过数据分析，提炼出最重要的“大石头”来，供销售

来提供判断。这样，计划有数据，销售有判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预

测，尽管仍旧是错的，但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、

计划、生产、采购和供应商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来执行，这

就是销售与运营计划（S&OP）的精髓。

我面试计划员，一般会问什么是正态分布，什么是服务水平，这都是些库存计划中最基本

的概念。很多计划员对这些数理统计没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就

可想而知了：要么太高，造成积压；要么太低，造成短缺。但不管怎样，最后都是以过剩

收尾。为什么呢？出现短缺，有货率低，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，

逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也加，因为他们对计划的工作质量普遍

不放心。计划理亏，也只有加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就

这么系统地加上去了。

电商

在需求预测方面，电商容易犯两个错误。其一是过度依赖销售。虽说销售最熟悉市场，但

他们的预测往往是拍脑袋居多，准确率不高。一流的预测从数据开始、由判断结束：基于

历史销售数据，通过简单的数学模型制定基准预测，然后加入主观判断，例如节日促销、

季节调整等，做出人工调整。销售强于判断，弱于分析——由销售主导电商的预测，做到

最好的不过是高库存下的高有货率，虽说保障了销售，却是以高库存为代价；更多的是高

库存下的低有货率，消费者要的没有，消费者不要的一大堆。

库存是企业运营的一个核心话题，分为周转库存、

安全库存和多余库存，分别来自周转周期、不确定性和人的组织行为。

那么什么叫能力？简单地说，能力是组织、流程和系统的组合：组织是选择合适的人，给

他们合适的激励机制；流程是告诉员工做什么，如何做；系统固化、支持流程，给员工提

供工具，并提供数据来评估流程和组织的有效性。

这很抽象。让我们拿上面的计划能力改进来解释。一步一步地培训计划员如何计算需求、

供应的不确定性，计算安全库存属于流程措施；开发报表，帮助计划员更容易地获取数据

是个系统措施；把库存计划集中，让少数数据分析能力强的员工负责，并给他们设立库存周转率和有货率的考核指标是组织措施（见图 3-6）。组织、流程和系统措施三管齐下，

员工的能力改变了，行为也会随之改变，因为拍脑袋、做砸了也不符合计划员的利益。

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读过我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的朋友知道，企业的供应商管理能力

有如下三个关键构成。①结构清晰、职责清楚、统一协调的组织结构：这一方面是确定

供应商管理的责任机制（没有单一职能负责的事情是做不好的）；另一方面是在采购、技

术和质量三大职能形成合力，一致对外，与强势供应商博弈。②有章可循的五阶段流程，

包括供应商的分类、评估、选择、绩效管理和深度集成，确保每一个职能知道自己在选择、

管理供应商，以及改进供应商绩效中的角色、任务，这是跨职能协作的基础。③统一的

信息系统平台，以有效支持五步流程中的每一个决策，统计供应商绩效，形成闭环的绩效

管理（见图 3-7）

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该企业就推动采购降本，比如整合供应商，集中采购额，加强供应商谈判，取得了显著的

降价，帮助企业扭亏为赢。但是，大家都知道，你没法每年都取得这么大的采购降价，特

别是产品的定位是中高端，质量要求很高的情况下。而且你知道，谈判降价，本质上没解

决成本问题，不过是把成本转移给供应商。这种成本转移很难持久，因为根本的问题没有

解决。

那么什么是根本问题？有如下三个根本源头：第一，设计。百分之七八十的成本是设计阶

段决定的，这点不用多说。第二，计划。计划不到位，紧急需求多，赶工加急运营成本高；

呆滞库存高，库存成本就降不下来。第三，供应商。大约 70%的供应链增值活动发生在

供应商处。供应商没选好，没管好，相应的成本就管控不好。

能力是什么？我们前文说过，能力是组织、流程和系统

的组合——你得雇合适的员工，给他们合适的激励机制；你得优化流程，先做什么，后做

什么，怎么做；你得建立系统，一方面固化流程，另一方面提供信息，监控组织和流程的

正常运转。能力构建好了，才能持续解决问题，取得持续成果。

而要得到数据，就得将流程、系统规范化——流程、系统规范了，大家做事的方式一致了，

才有可能记录、整理结构化的数据，从中发现规律。在系统和流程的基础上，整理关键绩

效指标（KPI），围绕 KPI 来驱动团队。你能看出，这都是以简单对复杂、以确定性应对

不确定性。

我们需要预测，根本原因是供应链的响应能力有限。打个比方。你早晨起来，洗脸刷牙，

水龙头一开，水就源源不断地来了，响应周期为零，所以你就根本不需要提前预测。相反，

响应周期越长，我们对预测的依赖程度就越高，也意味着我们得更早地做预测。但问题是，

我们越早做预测，预测的准确度就越低。你一下子就看得出，我们走进了死胡同，而这正

是问题之所在。那根本的解决方案呢，就是提高供应链的响应能力，缩短甚至消除响应周

期。

对供应链管理来说，响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。标准化、设计

优化程度高的产品好生产，所以生产周期会短。更重要的是，标准化的产品库存风险低，

可以先“推”到离需求最近的地方，建成库存，一旦需求来了，“拉”动的时间就很短，响应

周期就短。再就是精益生产，提高生产效率，缩短对需求的响应周期。还有寻源策略。比

如在价格至上的策略驱动下，我们找最便宜的供应商，而这些便宜供应商的产能利用率一

般更高，富裕产能有限，交货周期就长，紧急需求来了，注定响应速度就不快。那么，避

免单一的价格导向，找产能利用率相对低的供应商，也是缩短响应周期的一大举措。当然，

响应周期的缩短还有很多方法，也是供应链管理面对的最根本问题之一，篇幅有限，这里

不予细讲。

对需求预测来说同理。你要么不断改善预测方法，边际效益递减；要么缩短供应链的

响应周期，收效更加明显。

在这里，我们想从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户。我想强调的是，做个

好客户不但符合供应商的利益，而且符合客户的利益；客户方处于弱势地位时如此，客户

方处于强势地位时也是。那么，如何做个好客户呢？总结起来，我想讲以下三点。

（1）整合供应商，尽量增加规模效益；

（2）加强计划性，少给供应商制造额外麻烦；

（3）协作互助，多与供应商共同解决问题。

解决方案就是整合供应商，跟关键供应商建立长期关系，只跟数量有限的优质供应商做生

意。这也是增加供应端的可预见性，以更有效地应对需求端的不可预见性。这也是在供应

端“收口子”，以有限（供应）对无限（需求），否则就陷入以无限（供应）对无限（需

求），规模效益丧失殆尽，注定很难做好。

计划本身是给供应链降低不确定性。对很多公司来说，需求很杂，看上去无章可循，每次

都是新生意，其实并非如此。80/20 原则照样适用：大部分的业务是重复业务，我们有足

够的历史销售数据来预测、管理需求。当然，作为一个公司，你总有些产品需求非常不稳

定，或者是“长尾”。但是，不能因为这些长尾产品，就认为所有的产品都没法计划，或者

计划赶不上变化，就纯粹不计划。低估业务的重复性，低估业务的可计划性，是很多企业

的通病，导致在计划上的不作为。对企业来说，在计划上有所作为，要远比无所作为强。

那么怎样才能有所作为呢？这就得回到需求计划上的“从数据出发，由判断结束”。对于一

个上了规模的企业来说，不管需求看上去多复杂、多独特，其实都具有相当多的共性，不

然的话企业就不可能做到几亿几十亿元的规模。就拿贸易行业来说，专做化工的贸易商不

会卖螺丝钉，专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上，他们的

业务有重复性。虽然产品会升级换代，客户有来有往，需求历史还是有很多可借鉴的地方。

所以，需求计划要从历史数据分析开始。

一个公司的供应商管理能力，本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、

协作互助是解决问题的三个层次，也是供应商管理能力的三个台阶。而供应商管理的最高

境界就是逐级跨越这三个台阶，不但取得一流的供应商绩效，而且成为供应商的优质客户。

这两点并不矛盾，就像一流的公司对员工要求更高，但员工的满意度也很高一样，大家也

更愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报，两相匹配，才是双赢，这就是供应商管理

的高境界。

这部分讲的就是供应链的深层次问题，比如竞争与协作，长期和短期关系，不确定性和风

险。这为供应链的运行奠定了基调。

成为专家的机会几乎是无限的。不管你是采购员、

计划员、质检员，还是工程师、经理人，你都有机会成为相应领域的专家，熟悉规则、流

程和系统，成为能够教别人的那个人，复制自己在专业领域的成功。

我们所在的是个通才社会，但未来是专家社会。在经济高速发展阶段，企业家推动公司发

展，他们富有街头智慧，敢于冒险，能够整合资源、把握机会，把企业做大；在未来几十

年，当经济发展速度下降，机会不再满地都是的时候，我们需要专家来把成本做下来、速

度做上去，把企业真正做好。相应地，企业和社会也会越来越由专家驱动，就如今天的欧

美。

那么如何成为专家呢？在我看来，这得经过三步升华，也是本书反复阐述的“专家三部曲”：

①系统学过，而且学到最好；②系统做过，而且做到最好；③系统提高、总结过，从形

而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。这本书是我自己系统学习、

系统实践和系统思考的结果，也希望成为您系统学习、系统实践和系统思考总结的起点。