Author:作者甲方乙方均工作3年+，担任过业务顾问/实施顾问/开发架构师。如上多元化的经验汇聚成对行业的独特见解，期待此文章可为您带来价值
0.引言
在智能制造的浪潮之下，各中大企业纷纷推进数字化转型，规划构建企业数字化信息支撑架构平台，而PDM/PLM就是平台的核心建设系统之一，研发数据是企业数字数据的核心，是下游数据的源头。PDM/PLM系统平台构建是标准的数字化项目，作为现代企业管理与运营的革新力量，其复杂性与专业性往往超出了企业内部资源与能力的边界。因此，与普通的项目相似，数字化项目同样需要积极寻求并咨询专门的外部公司，以形成稳固的甲方乙方合作关系。何为甲方乙方？最简单的判别方式，给钱的是甲方，拿钱干活的是乙方。甲方追求物超所值，期望PLM项目精准贴合其需求；乙方则希望在合同框架内，力求以最小成本达成甲方目标，同时树立自身的服务品牌，实现双赢。
1.PLM乙方的实施策略
1.1 当前PLM乙方面临多重复杂的挑战
外部挑战
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价值平衡与成本控制：甲方作为需求方，期望通过PLM项目实现物超所值的投资回报，这要求乙方在既定的合同框架下，既要确保项目质量满足甚至超越甲方期望，以赢得客户信赖与认可(期望继续做项目的二期三期...)，又需精打细算，以最小的成本投入实现这一目标。然后想实现完美互赢，如高空走竹，挑战项目经理的‘项目平衡’能力。
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市场竞争与价格战：PLM行业内卷加剧，乙方实施服务依靠实施人天数收取费用(3K左右/人天)，同行公司为拿下项目无底线的压低人天单价，转而从项目质量上节约成本(投入实习生，远程办公，恶意缩短工期等)，恶性竞争之下，合同单价低，乙方无利润，同时PLM实施质量难以达标，对甲方也造成巨大的人力/财力/时间成本的浪费，甲方乙方双输。
内部挑战
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人才培养与流失：PLM项目的高技术门槛要求乙方必须投入大量资源培养具有深厚专业知识和丰富现场应对经验的开发与业务顾问。然而，这类人才的培养周期长、成本高，同时PLM行业人才缺口巨大，而国内PLM市场份额依然是增长趋势，所以优秀人才极易被竞争对手或实施的甲方挖走，造成乙方在人才培养上的持续投入与回报不成正比。
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远程协作与监管难题：PLM项目实施过程中，顾问需频繁前往客户现场进行协作，这种工作模式使得乙方IT高层难以直接、高效地监控顾问的工作状态和效率，容易出现“摸鱼”现象，影响项目进展和服务质量。如何在远程协作模式下确保团队高效运作与服务质量，成为乙方亟待解决的问题。
1.2 PLM乙方实施团队项目管理策略
A.明确项目团队角色&职责
在PLM供应商的成长轨迹中，映射了从初创阶段的“精致小而全”的团队模式，逐步迈向规模化、专业化的“综合大平台”的模式，这一蜕变不仅是业务版图扩张的必然产物，更是对提升项目执行效率与服务品质的持续追求。下面介绍PLM供应商常见的三种管理阶段：A.初始阶段:公司人员不足，团队成员常需扮演多重角色，身兼数职：售前、业务、实施、开发、运维、培训专员等(博主亦经历过)。B.精细化管理阶段:随着规模的扩大，公司开始精细化管理，按照明确职能划分，确保从项目规划到交付的每一个生命周期阶段，均有专家级团队专注负责，实现了专业与效率的双重飞跃。C.跨部门协同阶段:随着公司业务体量的进一步扩展，可以引入并优化IPD（集成产品开发）体系中的跨部门协同机制，构建了一个以销售为源头，售前咨询、项目实施(实施一部、实施二部等)、售后服务等多部门紧密衔接、高效联动的“生态圈”。可最大程度的实现内部资源的优化配置与共享，同时增强对外响应速度与服务质量，能够更加灵活地应对市场变化，满足客户需求。下文将展开介绍目前体量最大的B.精细化管理阶段中的相关角色及岗位职责边界;
1. 销售&职责
角色定位：
销售是PLM乙方供应商中负责市场拓展、客户关系建立、销售合同签订及回款等工作的关键岗位。
主要职责：
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市场推广与项目推广：负责公司PLM产品的市场推广，参与制定销售策略，推广公司最佳实践项目方案，提高公司及PLM产品在市场上的知名度和影响力。
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客户开发与关系维护：在所主管区域内开发新客户，与客户建立并维护良好的关系，深入挖掘客户需求，按照不同制造行业类型为客户选择经典的解决方案。
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销售任务达成：达成公司安排的年度销售任务，包括合同额、回款等关键指标的完成，确保销售目标的顺利实现。
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商务谈判与合同签订：参与商务谈判，签署项目销售合同，并跟踪PLM项目实施服务过程，确保项目的顺利进行和客户满意度的提升。
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市场动态与竞争分析：关注市场动态和竞争对手情况，及时调整销售策略，保持公司的竞争优势。
2. 售前技术支持&职责
角色定位：
售前技术支持是PLM乙方中负责技术支持、需求调研、方案制定及讲解等工作的重要岗位，是销售活动的有力支撑。
主要职责：
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需求调研与方案制定：支持销售人员进行客户拜访，开展需求调研工作，根据客户需求制定PLM项目技术方案，编写汇报PPT等营销所需技术材料。
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方案讲解与系统演示：针对客户交流及调研情况，开展客户现场的方案汇报及系统演示工作，解答客户的技术疑问，提升客户对公司产品的认知度和信任度。
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投标支持与答疑：响应项目投标工作，编写项目技术标、讲标PPT并参与现场讲标及答疑工作，确保公司在投标过程中的技术竞争力。
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产品知识传播：定期向潜在客户和合作伙伴传播PLM产品的知识、技术方向及应用案例，提升产品的市场认知度。
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部门协作与能力提升：与销售、市场等部门紧密协作，共同推动项目进展；
3. 项目经理&职责
角色定位：
负责整个PLM项目的规划、执行、监控和收尾，确保项目按照既定的目标、时间表和预算顺利推进。作为甲方与乙方之间、业务团队与开发团队之间、开发团队与实施团队之间的沟通桥梁。作为项目掌舵人的同时，协调公司资源的使用并帮助解决项目上遇到的问题。
主要职责：
1. 项目范围管控：
主导PLM项目中的需求调研工作，准确理解客户需求，与售前技术支持协作输出项目的实施范围说明书（SOW），确保销售与实施的一致性，避免范围模糊导致的需求无度增加，保障项目顺利执行与验收，促进长期合作。
2. 项目计划制定：
计划管理是项目实施的导航器，有效的计划管理可规避工作的混乱，方便跨项目协调人力资源。亦可按照功能模块及紧急度划分，安排人员现场办公或在公司远程办公，降低差旅成本。同时按照整体规划、分步实施的策略，创建滚动的项目计划，随着项目的进行，客户对系统了解加深，客户需求渐进明细，灵活的计划实施可应对多变的业务场景。
3. 项目风险管控：
项目经理需敏锐地识别项目风险点，对常规风险提前防范，对突发或重大风险冷静分析并上报高层。结合计划管理预估并应对风险，提升项目韧性。鼓励项目团队全员参与风险识别与管控，共筑防线。
4. 客户关系维护：
融洽的客户关系是PLM项目成功的关键。乙方需赢得甲方支持，特别是高层领导的认可，通过行业经验、实施能力、有效沟通和人格魅力建立信任合作关系。发生分歧争吵时，项目经理需主动协调双方打破僵局，帮助达成共识，推动项目继续进行。
5. 报告与汇报：
作为项目经理，定期的汇报是必不可少的，也是可以及时发现问题的有效途径。项目经理需完成相关报告的撰写工作，如项目进展报告、风险评估报告等。定期向上级领导汇报工作进展及问题处理情况，确保信息畅通。
6. 持续优化与改进：
根据项目实际情况和客户反馈，不断优化项目方案和实施策略，提升项目质量和客户满意度。
关注行业动态和技术发展趋势，为公司PLM产品的持续优化和改进提供建议和支持。
7. 项目团队支持：
PLM项目的实施按照PMP中的理念可以理解为混合项目的实施，既有结合瀑布模型的系统性安装与配置阶段，又有敏捷管理理念的灵活应对与快速迭代(定制功能开发)。项目经理应确立“服务者”的领导定位，主动识别并解决团队成员在工作中遇到的障碍和问题，因而对项目经理来说，高度的同理心和沟通理解能力是不可或缺的。
4. 业务顾问&职责
角色定位：
业务顾问必须具备较强的理解沟通能力。业务顾问需掌握各行制造业相关的业务知识，例如汽车制造、小家电行业、机械重工、装备制造、家具家电等，深入理解客户所处的行业环境、竞争态势以及行业特有的业务流程和管理需求，同时可以给予客户可参考的业务实现方案。
主要职责：
1. 沟通提炼总结：
快速精准把握甲方业务现状与需求，从海量信息中提炼PLM相关功能点。在项目实施过程中，业务顾问需要与客户就项目范围、时间表、预算等关键问题进行协商。具备良好的谈判技巧，能够在维护公司利益的同时，满足客户的合理需求。界定项目范围，避免偏离主题或过度承诺。
2. 方案评估：
理解PLM系统架构，制定方案时倾向于利用标准功能，减少复杂定制，降低实施风险。即使需定制开发，也应从项目整体效益出发，评估最佳实现路径。
3. 引导甲方实施：
鉴于甲方对系统没有深刻的理解，业务顾问应主动引导，合理建议甲方调整业务模式以适应PLM系统。此过程需高超沟通技巧，确保甲方理解并接受变革，共同推动项目成功实施。
4. 分析行业动态：
业务顾问应该关注行业动态和技术发展趋势，了解最新的PLM技术和解决方案。为客户提供前沿的、符合行业发展趋势的建议和方案。
5. 经典案例分析：
对项目进行深入细致的总结其价值远超单纯的项目数量累积。业务顾问应广泛收集并研究各行业的经典成功案例与失败教训，构建自己的PLM方案案例库。通过案例分析，提炼出可复制的成功要素与需规避的陷阱，为客户量身定制PLM项目实施蓝图与策略，提供宝贵的经验与前瞻性的指导，致力于帮助客户在项目实施中少走弯路。
5. 系统架构师&开发顾问&职责
角色定位：
系统架构师在PLM项目中扮演重要枢纽角色，依据项目经理&业务顾问制定的业务蓝图、详细方案设计，构思并撰写系统层面的开发方案，开发顾问负责开发方案的技术实现落地。
系统架构师主要职责：
1. 需求分析与理解：
系统架构师需要深入理解业务顾问&项目经理制定的业务方案，明确系统的业务目标、功能需求、性能要求等。
2. 系统设计与规划：
基于业务需求，系统架构师负责设计系统的整体架构实现，包括项目开发架构、系统模块划分、接口定义、数据流设计等。同时确保设计方案既能满足当前业务需求，又具有良好的可扩展性和可维护性。
3. 技术方案制定：
根据系统设计，系统架构师需制定详细的技术实现方案，包括PLM系统API使用规范及相关JAR的依赖、数据库版本选择、Creo等设计软件集成的版本、PLM系统部署策略、系统主机数据库定时备份策略等。
4. 方案评审与调整：
系统架构师提出的开发方案需要经过业务顾问和实施顾问的严格评审，以确保技术实现与业务需求的高度一致，预测并避免可能的实施难题。根据评审反馈，系统架构师需对方案进行必要的调整和优化。
5. 指导与开发支持：
在系统开发过程中，系统架构师需要为开发团队提供技术指导，解答开发中的疑难问题，确保开发团队按照既定的技术方案进行开发工作。同时，他们还需要与开发顾问、实施顾问等紧密合作，确保技术实现与业务需求、实施计划的有效衔接。
6. 风险评估与应对：
系统架构师还需要对系统设计和开发过程中可能遇到的风险进行评估，并制定相应的应对措施。这些风险可能包括技术难点、资源限制、项目工期压力等。
开发工程师主要职责：
1. PLM系统开发：
负责PLM系统各个模块的功能设计和开发，包括物料主数据管理、BOM管理与转换、系统数据与ERP集成、客户定制系统需求实现等。持续系统优化，确保系统的稳定性和可靠性。
2. 需求分析：
从用户的角度出发，进行需求调研和分析，明确PLM系统的功能需求和非功能需求。与业务顾问、系统架构师等紧密合作，共同制定开发方案，确认需求模块及功能点，确保系统能够满足客户的业务需求。
3.编程开发：
在开发过程中，关注代码的可读性、可维护性和可扩展性，确保系统具有良好的代码质量，同时保存留档代码至公司的SVN或GIT(代码托管系统)。
4. 系统测试与维护：
参与系统的测试工作，确保系统功能的正确性和稳定性。对系统进行日常的维护和升级工作，解决系统在使用过程中出现的问题，包括修复Bug、优化系统性能等。
5. 技术研究与创新：
关注行业动态和技术发展趋势，研究新技术和新工具在PLM系统中的应用。
6. 实施顾问&职责
角色定位：
实施顾问需具备理解方案的能力及IT知识和PLM实施基础，以灵活应对现场客户问题，推动项目顺利测试、上线及验收。
实施顾问主要职责：
1. 部署与测试：
将开发完成的代码部署至甲方环境，并主导系统测试，确保功能符合需求。
2. 培训与指导：
引导甲方用户掌握系统的使用，解答客户疑问，促进系统快速上手。培养一个甲方的PLM系统管理员。
3. 问题解决与优化：
针对测试及使用过程中发现的问题，及时修改完善，结合自身专业知识解答甲方质疑，优化系统体验。
PLM实施阶段划分及对应负责角色概览图
B.规划公司内部激励政策
完善补贴政策：
大多PLM乙方公司的员工都需要频繁且长期的出差，公司应优化传统日补标准（如每日80至120元），根据出差时长、地区差异及项目复杂度等因素，灵活调整补贴额度，确保每位员工的辛勤付出都能得到充分的物质回报。
专项激励机制：
为保证PLM项目组成员有足够持久的动力，公司应设专项奖励机制，明确目标、量化成果，对达成或超越项目预期的个人及团队给予丰厚奖励，同时在项目结项时给予专门项目提成。
优化薪资与福利：
理解出差与加班对员工生活的影响，优化薪资结构。同时，探索更多元化的福利方案，如灵活错位调休、出差家庭福利等。
加强内部交流：
大家长期出差在不同的项目，彼此都不熟悉，公司应定期组织团建活动、增强团队凝聚力，减少员工因长期出差而产生的孤独感。
重视人才培养与发展：
公司将持续加大对优秀人才的投入，不仅提供实质性的奖励与晋升机会，还通过原厂专业的培训和公司IT内部的技术交流等，拓宽员工视野和知识面。
2.PLM甲方的实施策略
2.1 甲方制造业面临的内部挑战
1. 跨部门沟通与协作不畅
PLM系统的成功实施往往需要跨部门的紧密合作，包括研发、设计、生产、采购、销售等多个部门。然而，在实际工作中，由于部门间壁垒、信息不对称或利益冲突等原因，常常导致沟通与协作不畅。严重影响数据的及时传递和共享，业务调研进度缓慢，长期调研活动和多部门会议没有实质性的产出物。
2. 员工抵触与培训不足
新系统的引入往往伴随着工作流程的变革，大多数员工会因为对未知变化的恐惧或对现有工作习惯的依赖而产生抵触情绪。标准化规范化的过程本就是一个痛苦的过程，如果未能提供充分的培训和支持，员工的抵触情绪会加大。
3. 定制化与标准化的平衡
PLM系统需要根据企业的具体需求进行定制化开发，以满足其独特的业务流程和数据管理要求。然而，过度的定制化可能会导致系统过于复杂，增加维护成本和难度。同时，过度的定制化也可能削弱系统的标准化程度，影响系统的可扩展性和互操作性。因而，企业在实施PLM系统时需要在定制化和标准化之间找到合理的平衡点，尽可能多的简化流程，以系统OOTB功能为主体。
4. 数据质量问题
PLM系统的有效运行依赖于高质量的数据支持。然而，由于企业数据管理不规范、数据源多且杂等原因，常常导致数据质量低下。数据冗余、不一致、缺失等问题会严重影响PLM系统的准确性和可靠性。为了确保系统的稳定运行和高效工作，企业需要加强数据质量管理，提高数据的准确性和完整性。
5. 高层对PLM认知不足
当前，国内众多中小型企业的中高层管理者普遍对PLM系统缺乏深入了解和实战经验，日常繁重的工作更使他们无暇深究。仅凭外部顾问或销售公司的介绍，难以洞悉PLM对企业核心价值，导致“盲目跟风”上系统。容易忽视系统深度应用与流程优化，难以充分发挥PLM在提升设计效率、降低成本等方面的潜力。
6. 系统架构能力不足
PLM系统的成功，三分靠系统，七分靠实施，并非是高价购买软件和高薪聘请顾问便可高枕无忧，从而简单的将系统实施视为“购买-安装-使用”过程，却忽视了企业自身在系统架构中的关键作用。
7. 企业信息基础薄弱
实施部署PLM系统前，企业需打好PLM系统的'地基'，例如在咨询公司的帮助下建立统一的文档、CAD模板，统一设计工具和出图规范，完善标准件库，制定清晰的文档编码、物料分类与编码规则等。
2.2 PLM甲方团队的实施策略
1. PLM软件系统选择
选择PLM系统时，应基于企业现状和数据来源。可参考上一篇文章<PLM（产品全生命周期管理）详解及选型 ，一文尽览>,其中介绍了PLM的厂商的选择。
2. 实施顾问公司选择
选择有丰富实施经验的顾问公司(最好可提供本行业内的解决方案)，提前在行业内打听顾问公司的规模及口碑((对顾问公司的开发实施人员进行面试，合格后可进场)，重视售前调研的落地性，确保方案贴近实际业务场景。
3. 明确项目需求与目标
合同应明确各阶段的准确目标(例如2+3+3+2验收付款)，蓝图的输出、详细方案设计的输出、测试系统的搭建、正式系统的搭建&生产机上线运行、运维阶段等。
4. 业务场景转换对比
项目实施中增加现在与未来业务场景对比演示，让基础用户提前参与，了解系统变化，减少上线后的问题和阻力。
5. 重视底层数据与全员参与
管理层需关注基础数据收集与整理，安排专员脱产并全身心的投入到历史数据整理，确保数据质量。涉及的核心部门定期举行头脑风暴会议，广泛听取使用者意见。
6. 明确数据中心与唯一数据源
确立PLM系统为数据中心，取消线下作业，建立唯一数据源，构建一个集中化、高度集成化的信息管理平台。严格遵循数据管理的最佳实践，严禁在PLM系统申请物料的同时，也在ERP系统中重复申请相同的物料信息(常有先上ERP系统的公司会保留'双通道')，只保留一种料号申请渠道，否则会导致“一物多码”的局面，增加数据维护的复杂度，或引发生产、采购、销售等各个环节的误解与错误。确定唯一数据源后，强调PLM系统与ERP系统之间的紧密集成与协同，确保物料、BOM数据在两者之间实现无缝流转与同步更新。
7. 整体规划，分步实施
秉持“整体规划，分步实施，稳步推进”的原则，避免盲目追求一步到位、全面覆盖的PLM系统。针对规模庞大、业务部门众多且需求复杂多样的公司，明智之举是优先聚焦于解决当前紧迫、关键的业务痛点问题。可采取“以点带面，逐步推广”的策略，选取一个业务流程简单、代表性强的业务部门（BU）作为试点，率先引入并运行PLM系统。如此不仅能够快速验证系统的可行性与适用性，还能通过实践积累经验，为后续在全公司范围内的推广提供宝贵的参考与指导。
8. 持续优化
PLM系统的成功在于企业长期运维优化。企业应培养相关的PLM管理员、标准化专员、E/PBOM工程师、变更管理专员等，持续维护更新，确保系统适应业务变化，发挥最大效用。
最后
在甲方乙方共赢的视角下，PLM实施的成功秘诀可归结为三大要素：实施策略的制定、深度协作的建立以及持续不断的优化。
PS：近年来，中国PLM市场规模持续扩大。2022年中国PLM行业市场规模约为266.8亿元，同比增长14.11%；2023年，这一规模突破300亿元人民币，增长势头强劲。寄望于PLM行业的持续繁荣，愿其成为推动产业升级与创新的不竭动力。愿甲方获得完美的PLM解决方案，在业务效能与竞争力上实现质的飞跃。愿乙方能凭借卓越的PLM产品与服务，在激烈的市场竞争中稳固立足，不断拓展市场份额，共创双赢。
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