13.企业家精神的实践——企业家企业

1.现有企业、公共服务机构以及新企业所面临的挑战和问题是不同的，而且他们呢必须警惕不同的滑坡倾向。

2.无论是现存的大型机构还是一个白手起家的给企业家，企业家精神的原则都是一样的。

3.现存的企业所面临的问题、限制和约束都不同于个体企业家，他们需要学习不同的食物。简而言之，现有企业虽然知道如何管理，但是他们有必要学习如何成为一个企业家，如何去创新。

4.企业都必须制定出一套特定的企业家精神时间指南：各自应做些什么？注意什么？以及最好避免做些什么事情？

5.现有企业，以及与发挥企业家精神有关的策略时间和问题入手。

6.而它们只有通过学习成为一个成功的企业家，才能真正做到这一点。

7.普遍认为大企业不创新或不能创新的想法，根本就是一个误解。

8.规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。

9.成功的创新者往往都是从小规模的创新开始，最重要的是，从简单的创新开始。

10.事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流，那么该企业就无法对未来进行足够的投资，而这想投资又是创新所需要的。

11.现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。

12.一旦一个企业或产业开始沉迷于过去的成就，就很难使它再回头。

13.传统观念的错误在于他认为企业家精神和创新是自然的、创造性的货自发性的。

14.企业家精神既不是”自然的“，也不是创造性的，而是一种踏踏实实的工作。

15.企业家企业将企业家精神为一种责任，他们在这方面进行训练，队其加以研究，并付诸实践。

16.企业家管理需要四个主要领域中制定政策:
a.组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
b.必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同事建立起内部学习机制以提高绩效
c.企业家管理要求建立组织结构、人员人用与管理、薪酬、激励和奖励等方面具体措施
d.企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。

17.企业家管理旨在现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。

18.正确的问题应该是：我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢？

19.事实上，即使我们不把创新看作例行公事，也必须将其视为日常生活的一部分。

20.创新，并不是紧抓住自己已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且时期感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好办法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。

21.创新制定的目标明确的创新计划
a.只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产的，以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。
b.正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。
c.有系统地放弃，用企业X光透视法来检验现有企业及其产品、服务、市场和技术，创新差距和创新需求的确定——将这几个方面整合在一起，公司就能制定出一个有明确创新目标和期限性的企业家计划。

22.企业应该问这样一个问题：今天，我们是否要生产这种产品，进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答案是“否定的”，对此的反应不应该是“让我们在研究一下”，而应继续问：“我们必须采取什么行动，才能停止这种产品、这个市场以及这个分销渠道商浪费各种资源？”

23.如果一个人知道第二天一早他就要上绞刑架，没有什么能比这更使人集中精力了。

24.如果高层管理者知道放弃是公司的政策，他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并使自己成为企业家 .

25.企业在把这种货那种产品列为是活着不是“今天的挣钱产品”后，所采取的行动往往是一种冒险性的决策。

26.企业X光透视法想企业提供了所需的信息，使她得一确定自己需要多少ixn，以及创新的领域和创新的时限。

27.我们要吧企业提升到这样一个境界：视信食物喂机遇，而非威胁。企业必须在当下努力提升产品、服务、程序和技术，已创造一个与众不同的未来。

28.管理实践：
a.首要的也是最简单的一个做法，就是管理层应将木管放在寻找机遇上。人么往往只看到事物所呈现的部分，而忽略了那些为显露的部分。
b.第三项时间尤其对大型企业特别重要，就是拍一味高层管理与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。

29.传统的首页列出问题；另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。

30.一次专注问题的解决；一次专注于机遇的探讨。

31.在会议中挖掘机遇的确很重要，但更重要的是我们创造了企业家的态度，是整个管理层养成一种寻求机遇的习惯。

32.成功归功于对所有的创新努力建立了反馈系统。对所有创新努力汇总，进行系统评估。

33.企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及他作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

34.即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不急现有产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份，担负起为新项目的明天而奋斗的特殊任务。

35.创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是像原有组织层级中的指数上司汇报，并且决不应该向负责日常运作的管理者汇报。

36.创新项目之所以要分开建立和另一个原因，就是让他避免背负过重的包袱。

37.对于创新工作的薪酬和奖励问题，确定安歇不该做比起确定哪些应该做药容易得多。

38.如果公司发给他们低于其原有工作的薪水，还要他们呢承担创新工作，这显然十分荒谬。

39.他们由于失败而不可能得到奖励，但也不能因为尝试创新而遭受惩罚。

40.我们不能随意地回答他们，也不能仅凭直觉，或是以刨根问底的方式找出答案。

41.使现有企业具有创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创新的个人或小组的责任。

42.雇佣了许多知道自己应该做什么且愿意去做的人，他们应该受到激励，赋予他们呢工具和不断的肯定。否则观说不做，企业家精神奖只能成为首席执行官的个人演说而已。

43那些只愿做企业家而不愿从事其他工作的人，不大可能在刚受雇于一家系哪有企业后就有机会从事创新工作；即使得到了这样的机会，也有可能以失败而告终。

44.他们的经历表明，完成每一项工作都无需特定的性格，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和时间方法。

45.必须根据每个人的个人别境来决定，而不能依据ixnli学理论，因为没有一种这方面的理论具有行之有效的证明。

46.现有企业的企业家管理应注意避免一些事情：
a.最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要讲创新项目放到已有的管理部门中，决不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。
b.创新努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功。
c.若想通过收购，也就是说，通过收购小企业实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。
d.

47.大公司的人员却无法明白企业家要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。

48.凡事新事物，将来肯定会出现各种问题。

49.一个企业要想要具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。他必须采用一套政策，使整个组织都何往创新，并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家，哟有企业，无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。