阿里妹导读:什么样的PM(项目经理)是真正专业且优秀的?这是相对棘手的问题。因为PM们平时看上去更多的就是组织、沟通、协调,预定会议、组织聚餐、项目周报等杂活,但是这显然是片面的。
PM自己作为参与评审的其他角色,如何更深入、更客观的看待专业PM的能力及贡献呢?今天,我们邀请菜鸟资深技术专家伊郎,与大家分享他的观点。
项目管理是商业组织的常态,越是目标性强的组织越需要项目经理。从中高层管理者的角度来看,通过项目经理能打破部门墙,快速组织内部资源,是拿到管理者设定的阶段性结果最直接的方式。因为“项目”就是为交付一个独特的产品或服务所做的临时性努力。
每一个专业的PM都清楚,项目的目的就是为了“结束”。Kick Off一个项目的目的是为了Close这个项目,进入一个项目的目的是为了退出这个项目。所以PM一开始就是要深刻理解这个项目的目标,以及如何才算是完成了这个目标,以便“结束”和“退出”。这种以始为终的思考和做事方式,是组织在追求阶段性结果更要经常采用的手段。反过来讲,一些BU或部门在PM的任命机制和退出条件上在一开始就没有想清楚,以至于PM最终在述职的时候也无法说清楚到底为了什么结果负责?这更多是BU或部门负责人在目标指向性不足的体现。
PM的个人能力在项目的运作效率和最终取得的结果上至关重要。我看到很多技术面试官对PM的综述就是“沟通协同能力强”,希望能横向地跟自己以及周边的技术Leader做比较,PM们承担了很多主管本应该承担的职责。且PM们Leader的是一个虚拟团队,这个虚拟团队中还通常有各种不同风格的“老板”,这比主管们带领一个实体团队来实现一个项目目标要更难。
PM专业的表现背后需要很多专项能力的积累。我们看到的可能是“有效组织、识别风险、解决冲突、达成共识、鼓舞士气”等,这背后需要很多专项能力的积累。
PM模式也带来一些运作弊端需要管理层补位的。如在一些大公司,大型项目在成本意识上是比较淡薄的。这些项目因为大老板的重视,反而对PM在组织资源方面的能力要求低了。也正是因为这类项目没有单独的成本估算,PM们为了项目最终“成功”,能多找到资源就多投入。
再譬如,关于项目过程和结果的运营,有各种海报、各种邮件的项目未必是真的大项目和好项目。这里需要作为管理层有一个清楚的认识和适当的补位。另外不得不说,PM最终所做的事情和能力在很多时候讲出来的、写出来的,好像谁都能做。其实有很多具体过程中的胶着,很难抽象到两三千个字去表述。就像公司内部很多人(几乎任何岗位都有)自我调侃说“转行去做PD,不行就做HRG”。其实无论是PD还是HRG都是非常需要专业能力的。当前的转岗乱象正是对这个岗位的专业能力,识别、把控不足。
最后想对PM们说,PM是强专业,也是强需求,有的是大家认识不足,需要我们共同去发出声音。我们一起努力。
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