项目进度管理

7过程

计划过程组6项：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，

监控过程组1项：控制进度

1、规划进度管理，

对项目过程中管理、执行和控制提供指南和方向

可以正式或非正式，可以详细或高度概括

章程里的总体里程碑进度计划和项目审批要求，会影响进度管理

进度计划内容：

进度模型制，准确度，计量单位，组织程序连接，进度模型维护，

控制临界值，绩效测量规则，报告格式，过程描述

2、定义活动，

将工作包分解为活动，对项目工作进行估算，进度规划，执行，监督和控制的基础

一个工作包有一个或多个活动

里程碑清单---里程碑是一个时间点，持续时间为0，不消耗资源也不花费成本

3、排列活动顺序，

识别和记录项目活动之间的关系的过程

前导图法--依赖关系--FS,FF,SS,SF

     FS(A结束后B才能开始)----比如比赛后才能颁奖

     FF(A结束后B才能结束)----比如文件编写完，编辑工作才算完成

     SS(A开始后B才能开始)----比如炒菜放进去菜，才能进行搅拌

     SF(A开始后B才能结束)----比如流水线交班，小黄来了，小蓝才能走

箭线图法

   活动和事件有唯一代号

   虚活动不消耗时间，不占用资源，标识逻辑关系

确定依赖关系

  强制性依赖关系---有蛋才能孵小鸡

  选择性依赖关系

  外部依赖关系---去滑冰，得有冰场

  内部依赖关系---机器整体组装才能用

提前量与滞后量

  提前量是相对紧前活动，紧后可提前的时间量FS-3

  滞后量是相对紧前活动，紧后需推迟的时间量FS+1

4、估算活动资源，

明确资源种类、数量和特性，做出更准确的成本和持续时间估算

资源日历：可用工作日或工作班次的日历，特定资源何时可用，可用多久

5、估算活动持续时间，

确定所需花费的时间量

指出一定的变动区间

2周+-2天，表明需要5*2+2至5*2-2即12-8天之间完成。

超过2周概率15%，说明2周内完工概率85%

类比估算，参数估算，三点估算

储备分析：应急储备，管理储备分别应对已知未知，未知未知

   管理储备不包括在进度基准，不是项目成本基准，不作为预算分配，不在EV中。但属于项目总持续时间包含在项目预算。

6、制定进度计划，

项目活动的计划日期进度模型，

是一个反复进行的过程

关键路径法---总时差，自由时差

   是最长的活动顺序，决定最短工期。可能有多条关键路径。且不断在变化。

  总浮动时间体现进度灵活性

关键链法---项目缓冲，接驳缓冲

向关键路径要时间，向非关键路径要资源

资源平衡：数量有限，过度分配，往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑：不改变关键路径，不延迟工期。

建模技术：假设情景分析，模拟活动

进度压缩：赶工(增加成本)，快速跟进(并行活动缩短工期，可能返工)

常用表示图：横道图，甘特图

7、控制进度

贯穿项目始终

关注：当前状态，引起进度变更因素，变更管理

缩短活动工期办法：赶工，快速跟进并行施工，使用高素质资源和人员，缩小活动范围，改进方法技术，加强质量管理

双代号时标网络图