目录
6.1PMBOK的发展
PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge,PMBOK)是由美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。
6.2项目基本要素
6.2.1项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
项目驱动组织进行变更。在项目开始之前，组织处于“当前状态”,项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。
引发项目的因素：符合法律法规或社会需求；满足干系人要求或需求；创造、改进或修复产品、过程或服务；执行、变更业务或技术战略。
6.2.2项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。
它使组织能够：①将项目成果与业务目标联系起来；②更有效地展开市场竞争；③实现可持续发展；④通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。
6.2.3项目成功的标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。
6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
1.概述
三种不同的管理模式：独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组合内。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
从组织的角度看：①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”;②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。
2.项目集管理
项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。
3.项目组合管理
项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
4.运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。
5.运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
6.组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。
6.2.5项目内外部运行环境
1.组织过程资产：过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全。
2.组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理；设施和资源的物理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力。
3.组织外部的事业环境因素：市场条件；社会和文化影响因素；监管环境；商业数据库；学术研究；行业标准；财务考虑因素；物理环境因素。
6.2.6组织系统
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。
影响因素包括治理框架、管理要素和组织结构类型。
项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。
PMO有如下几种不同类型：支持型、控制型、指令型。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；③指导、辅导、培训和监督；④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产);⑥对跨项目的沟通进行协调等。
6.2.7项目管理和产品管理
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。
产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。
产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。
6.3项目经理的角色
6.3.1项目经理的定义
职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。
6.3.2项目经理的影响力范围
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。
项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。
项目经理还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标。
项目经理使用软技能(例如人际关系技能、人员管理技能)来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色。
项目经理还应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。
项目经理还应该：①展现项目管理的价值；②提高组织对项目管理的接受度；③提高组织内现有PMO的效率。
项目经理有可能向职能经理报告。
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。
项目经理还可以担任非正式的宣传大使，使组织了解项目管理在按时交付、质量、创新和资源管理方面的优势。
6.3.3项目经理的能力
关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。
项目经理需要平衡这三种技能。
人际交往占据项目经理工作的绝大部分。
项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。
项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。
战略和商业技能有助于项目经理了解与项目相关的商业因素。
团队管理与团队领导力的区别：下图
项目经理可以采用多种领导力风格，包括：
①放任型(允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”);
②交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励);
③服务型(做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导);
④变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力);
⑤魅力型(能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强);
⑥交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。
6.4价值驱动的项目管理知识体系
6.4.1项目管理原则
项目管理原则包括：
①勤勉、尊重和关心他人；
②营造协作的项目团队环境；
③促进干系人有效参与；
④聚焦于价值；
⑤识别、评估和响应系统交互；
⑥展现领导力行为；
⑦根据环境进行裁剪；
⑧将质量融入到过程和成果中；
⑨驾驭复杂性；
⑩优化风险应对；
⑪拥抱适应性和韧性；
⑫为实现目标而驱动变革。
6.4.2项目生命周期和项目阶段
1.通用的生命周期结构具有的特征：
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
2.项目生命周期类型：预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型
(1)预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。
(2)迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
(3)增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
(4)适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
(5)混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
6.4.3项目管理过程组
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
●启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
●规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
●执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
●监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
●收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。
适应型项目中过程组之间的关系：(1)以迭代方式顺序开展的项目。(2)持续反复开展的项目。
6.4.4项目管理知识领域
十大知识领域，包括：
(1)项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。(2)项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
(3)项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
(4)项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
(5)项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
(6)项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
(7)项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
(8)项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
(9)项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
(10)项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
6.4.5项目绩效域
项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。
绩效域作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。
6.4.6价值交付系统
价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
项目可以通过以下方式创造价值：
①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；
②做出积极的社会或环境贡献；
③提高效率、生产力、效果或响应能力；
④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；
⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致。
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