6.2项目基本要素
6.2.1项目基础
考点1：项目基本要素
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（独特性、临时性、不确定性）。项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
考点2.临时性
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
考点3.项目宣告结束
项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
考点4.项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。
6.2.2项目管理的重要性
考点5：项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理:运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
- 达成业务目标；
- 满足相关方的期望；
- 提高可预测性；
- 提高成功的概率；
- 在适当的时间交付正确的产品；
- 解决问题和争议；
- 及时应对风险；
- 优化组织资源的使用；
- 识别、挽救或终止失败项目；
- 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
- 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
- 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：
- 超过时限；
- 成本超支；
- 质量低劣；
- 返工；
- 项目范围扩大失控；
- 组织声誉受损；
- 相关方不满意；
- 正在实施的项目无法达成目标。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：
- 将项目成果与业务目标联系起来；
- 更有效地展开市场竞争；
- 支持组织发展；
- 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
6.2.3项目成功的标准
考点6.项目成功的标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：
（1）完成项目效益管理计划；
（2）达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
- 净现值 (NPV)；
- 投资回报率 (ROI)；
- 内部报酬率 (IRR)；
- 回收期 (PBP)；
- 效益成本比率 (BCR)。
- 达到商业论证的非财务目标；
- 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
- 履行合同条款和条件；
- 达到组织战略、目的和目标；
- 使相关方满意；
- 可接受的客户/最终用户的采纳度；
- 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
- 满足商定的交付质量；
- 遵循治理规则；
- 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。
但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
考点7.为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。
考点8.有些组织可能会采用项目组合，有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的。
考点9.项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
考点10.项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
考点11.运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。
考点12.运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
考点13.组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。【2023年上半年第17考题】
6.2.5项目内外部运行环境
考点14.项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)。
考点15.组织过程资产
（1）过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
（2）治理文件：包括政策和流程。
（3）数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
（4）知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
（5）安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
考点16.组织内部的事业环境因素
（1）组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
（2）设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
（3）基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
（4）信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
（5）资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。
（6）员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
考点17.组织外部的事业环境因素
（1）市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
（2）社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
（3）监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
（4）商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
（5）学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
（6）行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
（7）财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
（8）物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。
考点提示：
需要能够区分哪些是组织内部事业环境因素，哪些是组织外部的事业环境因素。
6.2.6组织系统
考点18.项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。
考点19.治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。
考点提示：
如何理解治理和管理？
治理可以被理解为“定规矩”，实现责、权、利的合理分配与制衡。例如，公司里谁向谁汇报，谁对谁负责。而管理是在治理的框架下实现经营目标的所有举措。
治理和管理都是为了组织健康发展服务的，它们之间是相辅相成的关系：治理给管理指明了方向、规划了路线、划清了边界；经营层在管理实践中也会不断向董事会反馈并与其互动，从而使董事会动态地调整和优化治理结构。
治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个多方面概念：
- 包括考虑人员、角色、结构和政策
- 要求通过数据和反馈提供指导和监督
考点20.组织结构类型
选择组织结构时应考虑的因素主要包括：与组织目标的一致性；专业能力；控制、效率与效果的程度；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；终责分配；职责分配；设计的灵活性；设计的简单性；实施效率；成本考虑；物理位置（例如集中办公、区域办公、虚拟远 程办公）；清晰的沟通（例如政策、工作状态、组织愿景）等。
考点21.管理要素
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素。
考点22.项目管理办公室
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
（1）支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
（2）控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
- 采用项目管理框架或方法论；
- 使用特定的模板、格式和工具；
- 服从治理。
（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO
对项目的控制程度很高。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
- 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
- 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
- 指导、辅导、培训和监督；
- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
- 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
- 对跨项目的沟通进行协调。
6.2.7项目管理和产品管理
考点23.产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持，如图所示。
初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。
产品管理可以表现为如下三种不同的形式。
(1)产品生命周期中包含项目集管理。
这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目。
(2)产品生命周期中包含单个项目管理。
这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设立单个项目，执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。
(3)项目集内的产品管理。
这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。人们可以通过应用产品管理能力(例如竞争分析、客户获取和客户代言)增强这些收益。
虽然产品管理是一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点。
6.3项目经理的角色
6.3.2项目经理的影响力范围
考点24.项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。项目经理还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标。项目经理使用软技能（例如人际关系技能、人员管理技能）来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。这里的共识指即便不能做到100%赞同，干系人也会支持项目的决定和行动。
考点25.项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能因为一些原因对项目造成影响，这些原因包括：①对相同资源的需求；②资金分配的优先顺序；③可交付成果的接受或发布；④项目与组织战略和目标的一致性等。
考点26.项目经理还应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。项目经理还应该：①展现项目管理的价值；②提高组织对项目管理的接受度；③提高组织内现有PMO的效率。
6.3.3项目经理的能力
考点27.项目经理需要具备的技能
（1）技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
（2）领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
（3）战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
考点28.领导力与管理
“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。【2023上半年第18考题】
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的情况找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力的方式。
考点29.项目经理领导团队的方式多种多样，项目经理会根据个人偏好或在综合考虑了与项目有关的如下多个因素后，选择并调整适合自己的领导力风格：
①领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
②团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
③组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
④环境特点（例如社会形势、经济状况和政策因 素）等。
考点30.项目经理可以采用多种领导力风格，包括：
①放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”）；
②交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；
③服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
④变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）⑤魅力型（能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
⑥交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。
6.4价值驱动的项目管理识体系
考点31.价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图所示。项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南；项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。
6.4.1项目管理原则
考点32.项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。项目管理原则包括：
①勤勉、尊重和关心他人；
②营造协作的项目 团队环境；
③促进干系人有效参与；
④聚焦于价值；
⑤识别、评估和响应系统交互；
⑥展现领导力行为；
⑦根据环境进行裁剪；
⑧将质量融入到过程和成果中；
⑨驾驭复杂性；
⑩优化风险应对；
⑪拥抱适应性和韧性；
⑫为实现目标而驱动变革。
考点提示：
关于项目管理原则内容，可以说非常多，如果都背下来不是很现实，而且项目管理原则属于PMBOK第七版内容，建议大家这部分多读即可，主要关注不同原则的一些关键点，考试应该考2分左右。
考点33.原则一：勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
（1）关键点。项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，应该关注的关键点包括：
①关注组织内部和外部的职责；
②坚持诚信、关心、可信、合规原则；
③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。
（2）工作内容：
在组织内，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，需要履行的职责并做到相应的工作内容包括：①运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；②承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；③监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；④了解职权和职责的运用是否适当等。
组织外部，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，需要履行的职责并做到相应的工作内容包括：①关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；②维护组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系；③关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；④提升专业化行业的实践水平等。
（3）职责。“勤勉、尊重和关心他人”原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。项目管理者需要遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责包括：诚信、关心、可信、合规。
考点34.原则二：营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
(1)关键点。项目管理者坚持“营造协作的项目管理团队环境”原则时，应该关注的关键点包括：
①项目是由项目团队交付的；
②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会 建立自己的“本地”文化；
③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；个人和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。
(2)协作的项目团队涉及的因素。营造协作的项目团队环境涉及如下团队共识、组织结构和过程方面的因素。这些因素支持团队成员共同工作，并通过互动产生协同效应的文化。
（3）多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并致力于找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。
考点35.原则三：促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
（1）关键点。项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时，应该关注以下关键点：
①干系人会影响项目、绩效和成果；
②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务；
③干系人的参与可主动地推进价值交付。
考点36.原则四：聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。
（1）关键点。项目管理者在坚持“聚焦于价值”原则时，应该关注的关键点包括：
①价值是项目成功的最终指标；
②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现；
③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量；
④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值；
⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。【2023上半年第20考题】
（2）价值通过可交付物的预期成果来体现。项目的目的就是提供预期的成果，预期的成果通过有价值的解决方案来实现。可通过商业论证方式，从定性或定量方面说明项目成果的预期价值，商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略要素；
考点37.原则五：识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
（1）关键点。项目管理者在坚持“识别、评估和响应系统交互”原则时，应该关注的关键点包括：
①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统；
②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；
③系统不断变化，需要始终关注内外部环境；
④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。
考点38.原则六：展现领导力行为
展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
(1)关键点。项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时，应该关注的关键点包括：
①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；
②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；
③领导力与职权不同；
④有效的领导者会根据情境调整自己的风格；
⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；
⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
考点39.原则七：根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用“合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。
（1）关键点。项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时，应该关注的关键点包括：
①每个项目都具有独特性；
②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法；
③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。
（2）项目具有独特性，每个项目都处于特定的组织、客户、渠道和环境动态环境中，每个项目都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适当的方法。
（3）裁剪的收益。裁剪项目可以为组织带来以下收益：①提高创新、效率和生产力；②吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目；③采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论；④通过实验探索新的成果、过程或方法；⑤有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践；⑥提高组织对未来的适应性等。
在项目生命周期中，裁剪是一个持续迭代的过程。项目团队需要收集所有干系人的需求，了解在项目进展过程中裁剪后方法和过程的效果并评估其有效性，给组织增加价值。
考点40.原则八：将质量融入到过程和成果中
保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
(1)关键点。项目管理者在坚持“将质量融入到过程和成果中”原则时，应该关注的关键点包括：①项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求；②质量通过成果的验收标准来衡量；③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。
(2)质量的内容。质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户明示的或隐含的需求的能力。项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含多个方面和维度：绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率、可持续性。
考点41.原则九：驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。
(1)关键点。项目管理者在坚持“驾驭复杂性”原则时，应该关注的关键点包括：
①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的；
②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现；
③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；
④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。
(2)复杂性的来源。项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统。项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。【2023上半年第19考题】
常见的复杂性来源包括：
①人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。
②系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。
③不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。
④技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。
复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整个项目执行情况，项目团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的要素。系统性思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验，可帮助项目团队提升驾驭复杂性的能力。
考点42.原则十：优化风险应对
持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化）。
（1）关键点。项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时，应该关注的关键点包括：
①单个和整体的风险都会对项目造成影响；
②风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）；
③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；
④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式；
⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。
（2）项目团队成员应该争取干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值：①风险偏好是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度；②风险临界值是围绕目标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险。
风险可能存在于组织、项目组合、项目集、项目和产品中。从成本角度来看，提前采用一致的风险评估、规划风险、积极主动地管理风险，这些投入会降低风险发生概率甚至规避风险，比风险发生后再采取措施投入的成本要低。
考点43.原则十一：拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
（1）关键点。项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括：
①适应性是应对不断变化的能力；
②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力；
③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。
考点44.原则十二：为实现目标而驱动改革
驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。
(1)关键点。项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包括：
①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态；
②变革源于内部和外部的影响；
③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革；
④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制；
⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。
6.4.2项目的生命周期和项目阶段
考点45.项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。
考点46.通用的生命周期结构具有的特征：
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势。
②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。
考点47.项目生命周期类型
（1）预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于己经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作，如图所示。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。
（2）迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如图所示。
（3）增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，如图所示。 
迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
（4）适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，如图所示。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
(5)混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。
6.4.3项目管理过程组
考点48.项目管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
（1）启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
（2）规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
（3）执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
（4）监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
（5）收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。
6.4.4项目管理知识领域
考点49.项目管理知识领域
知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
（2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
（3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
（4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
（5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
(7)项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
(8)项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
(9)项目釆购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
(10)项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
| 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 | |
| 整合管理（7） | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作 | 监控项目工作 | 结束项目或阶段 |
| 范围管理（6） | 规划范围管理 | 确认范围 | |||
| 进度管理（6） | 规划进度管理 | 控制进度 | |||
| 成本管理（4） | 规划成本管理 | 控制成本 | |||
| 质量管理（3） | 规划质量管理 | 管理质量 | 控制质量 | ||
| 资源管理（6） | 规划资源管理 | 获取资源 | 控制资源 | ||
| 沟通管理（3） | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 监督沟通 | ||
| 风险管理（7） | 规划风险管理 | 实施风险应对 | 监督风险 | ||
| 采购管理（3） | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | ||
| 干系人管理（4） | 识别干系人 | 规划干系人参与 | 管理干系人参与 | 监督干系人参与 |
6.4.5项目绩效域
考点50.项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行。
6.4.6价值交付系统
考点51.价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
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