软件过程改进的实施建议

5.5 软件过程改进的实施建议 5.5.1 过程改进的目的和基本措施 过程改进的目的是：优化流程制度，努力提升人们在过程中的工作能力，从而“提升产品质量、提升生产率并降低成本”。 基本措施： （1）如果某个领域还没有流程制度，那么先要制定流程制度，防止流程制度缺失而产生隐患。 （2）对于已经存在的流程制度，要定期审查是否合适企业的实际情况，如果流程有缺陷，则要及时改进，要随着企业的发展而优化流程制度。 （3）有了合适的流程制度之后，要对员工们进行培训，让大家都知道流程制度并且遵循之。 （4）要不断地帮助员工们提升工作能力，如果能力不足，再好的流程也执行不好。 5.5.2 各级领导“亲身参与”而非“口头支持” 我曾多次看到这样的现象：咨询师给企业员工培训流程制度的时候，各级经理总有各种理由不参加培训。当真正在项目中推行新的流程制度的时候，各级经理自己却不懂，仍然按照他原先不合理的方式去管理，让下属不知所措。 各级经理的主要职责是“带领团队完成目标”，他们要“亲身参与”过程改进，才能深刻体会过程的要点，掌握相应的方法技能。“亲身参与”体现在：参与分析问题，商议对策；参与制定和自己工作相关的过程规范；参与评审；参加培训学习等等。 5.5.3 制定“合适”而非“大而全”的过程规范 大凡第一次从事过程改进的人员，他们总是希望制定“大而全”的流程制度，企图覆盖企业中的所有事务。 2000至2001年，我带领6名研究人员在上海贝尔公司一个软件事业部（约150人）从事过程改进工作，一年时间不知不觉写了长达千页的软件过程规范和相关指南。我花了九牛五虎之力去培训推广，最终还是没有用起来。 我们走了很大的弯路，反省后发现，缺乏经验只是一个原因，而“贪大求全”才是最大的失败原因。站在用户角度想想也是，那么厚的过程规范，人都看晕过去了，怎么能够地很好执行呢！ 从2002年至今，我一直不断地创作、改进“集成化软件研发流程”（详见第6章），从最初冗长的1000多页精练到100页之内，才能够在IT企业中广泛应用。所以“合适”比“大而全”更重要。 5.5.4 不要迷信所谓的标准 CMM/CMMI、PMBOK、ISO9000等标准都是用来参考的，而不是用来“迷信”的。我发现当人们崇拜CMM/CMMI时，他的思想意识就不知不觉地被CMM/CMMI控制了，这是非常有害的。 2000年之后，国内软件业界兴起CMM/CMMI等级评估热潮。很多软件过程改进人员把CMM/CMMI当圣经看待，完全对照CMM/CMMI文本来操作，都不敢想一想是否合理。 其实软件企业即使不采用CMM/CMMI，也是有可能把软件研发做得很好的，例如Microsoft、Google并不采用CMMI，它们有自己的研发管理方法。互联网公司的软件研发人员最喜欢嘲笑“笨重”的CMMI，有例为证： 某互联网公司的领导夜里经常做恶梦，老梦见竞争对手超过自己。有一天，他梦见一个过了CMMI 5级的公司在做总动员，要和本公司竞争，于是他在梦中笑醒了。 企业采用业界推荐的标准时，要舍弃那些听起来很先进，但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。 5.5.5 “引导推行”而非“强硬推行” 作者曾经询问某公司领导：“在推广流程制度的时候遇到阻力怎么办？” 该领导回答很干脆：“强制执行，不按流程执行者要处罚。” 这种答复“说得容易，做起来难”。在中国自古就存在“上有政策，下有对策”之说，在推行流程制度时，不仅要预防员工们应付了事，还要引导员工们正确地做事情。 举个例子说，计划生育是一项基本国策，它在实施之初遇到了强大的阻力。有一些人暴力对抗，很多人东躲西藏（形成了超生游击队）。怎么办？惩罚违抗者是一种不得已的措施。更好的方法是对全国人民进行教育宣传，例如农村的墙上到处都是“只生一个好”，这么多年下来，成绩斐然。如今计划生育已经深得民心了，很少发生对抗。 企业制定流程制度是为了帮助员工们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业要设法使员工们乐于执行，从而避免流于形式。 以下是作者总结的“引导推行”的建议： 一、解释流程制度 过程改进者不要只是埋头写流程制度，写完了上缴了事。最好在企业内部网上开辟一个专栏，专门解释流程制度。流程制度不是数学定理，可谓“智者见智，笨者见笨”。如果不对流程制度做解释，员工们就不理解“为什么”，如果不理解“为什么”怎么能够很好地执行呢？ 不少公司都有名目繁多的规章制度，很多条款用了“必须”的语气。有些内容会损害不少人的利益，但为了顾全大局不得已这样做，如果不解释清楚原因，可能会招致本来可以避免的埋怨或对抗。 解释流程制度还会带来间接的好处：不合理之处会很快被发现（因为解释不通嘛）。 二、培训和考试 要对全员进行培训与考试，使企业中的每个人都熟悉与自己工作相关的过程规范。只有这样才能防止一些人拖后退，使团队发挥最大的力量。 企业里的各级经理往往派下属参加培训，而自己则以工作忙为理由回避培训。我曾经给一个软件事业部做了大力度的培训，几乎所有干活的人都参加培训和考试了（连行政秘书都没放过），但是漏掉了几个经理。结果“当兵的”至少都知道到哪里下载流程制度，知道讲些什么东西。但是那几个“当官的”却浑然不知，依旧我行我素，真是带头起破坏作用啊。所以说，领导亲自参与培训和考试要比口头支持有意义得多。 三、质量保证人员监督实施 人都有惰性，如果没有人来监督员工们按照流程制度办事，那么自觉性不强的员工就会回到“无序”的老路上。 CMMI把质量保证称为“过程与产品质量保证”。质量保证人员的主要职责就是周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的过程规范。 几乎所有的老百姓都明白基本的交通法规，可是明知故犯的人仍然不少，所以社会需要很多交通警察。质量保证人员的工作性质有点像交通警察。 5.5.6 写好必要的文档 企业应用CMM/CMMI之后，通常会要求开发团队写不少文档。据说CMM/CMMI等级和文档有这样的关系： 你们对所做的事情有文档记载吗？如果有，好，达到了CMM 2级。 你们对所做的事情的文档有文档记载吗？如果有，很好，达到了CMM 3级。 你们对所做的事情的文档的文档有文档记载吗？如果有，非常好，达到了CMM 4级。…… 很多管理者有这样的感受，在推广流程制度时，员工们抱怨最多的就是“要写的文档太多了”！甚至很多人把进度延误归罪于写文档。 人们抱怨“文档太多了”，有两种原因： 一是过程规范的确很臃肿，规定了太多不必要的文档，如果是这种情况，那么应该精简过程规范，减少文档数量。 二是要求写的文档本身是合适的，但是人们以前写文档太少了，一下子不习惯写文档。现代人早晚各刷一次牙，我们觉得很正常。可是古代人不刷牙，如果你要求古代人早晚各刷一次牙，他们肯定觉得太麻烦了。 企业应该想办法降低写文档的难度，帮助员工们提高写文档的效率： 一要下功夫制定出良好的文档模板，给出充足的提示和示例。这样使用者就可以“依葫芦画瓢”，总比他自己琢磨怎样写要方便得多。 二要督促开发人员经常写文档，才会熟能生巧。