名称 | 描述 | 对应过程 | 备注 |
PDM紧前关系绘图法(节点法AON) | 节点法,方框代表活动,箭线代表逻辑关系 | 排列活动顺序 | |
SWOT分析 | 从内部优势、劣势;外部机会和威胁不同角度进行分析 | 识别风险 | |
报告系统 | 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具(软件包) | 报告绩效 | |
备选方案识别 | 头脑风暴、横向思维和配对比较 | 定义范围 | |
备选方案分析 | 分析和选择多个可选方案 | 估算活动资源 | |
变更控制会(CCB) | CCB,变更控制委员会,重要干系人组成负责评审、批准变更请求 | 实施整体变更控制 | |
标杆对照(基准对照) | 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 | 规划质量、实施质量保证 | |
采购绩效审查 | 根据合同对卖方审查业绩 | 管理采购 | |
采购审计 | 对项目采购过程进行审查,找出经验和教训 | 结束采购 | |
采购谈判 | 作为买方和卖方谈判 | 实施采购 | |
参数估算 | 利用历史数据与其它变量的关系,生产率、成果数量,装修地板5块/小时 | 估算活动持续时间、估算成本 | 有参数模型,重复性工作 |
产品分析 | 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 | 定义范围 | 以产品为可交付成果的项目 |
成本汇总 | 以WBS中工作包为单位汇总,得出总成本 | 制定预算 | |
成本效益分析 | 对质量活动进行分析评估是否合适 | 规划质量、实施质量保证 | |
冲突管理 | 解决项目冲突,解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 | 管理项目团队 | 项目环境中 |
出版的估算数据 | 外部公司发布的生产率和资源单价 | 估算活动资源 | |
储备分析 | 考虑应急储备(如缓冲时间或储备金) | 估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险 | 项目信息不足时,必须做;随项目进展可以调整 |
德尔斐法 | 背靠背,匿名,客观,慢;属于群体创新技术 | 收集需求 | |
独立估算 | 买方或找第三方编写,用作标杆来和投标人的报价进行对比 | 实施采购 | |
访谈 | 与干系人直接交流,通常是一对一 | 收集需求 | |
分解 | 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 | 创建WBS、定义活动 | |
风险分类 | 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS(类别)对风险分类 | 实施定性风险分析 | |
风险紧迫性评估 | 评估哪些风险现在需要应对,哪些需要过一段时间应对 | 实施定性风险分析 | |
风险审计 | 评估风险管理过程的有效性,通常外部人来做 | 监控风险 | |
风险数据质量评估 | 对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 | 实施定性风险分析 | |
风险再评估 | 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险,团队成员作的 | 监控风险 | |
概率影响矩阵 | 用来对比把某个风险放入其中,深灰色代表严重;中度灰色代表较轻 | 实施定性风险分析 | |
风险概率和影响评估 | 分析风险发生可能性和后果 | 实施定性风险分析 | |
干系人分析 | 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 | 识别干系人 | 项目随时进行 |
工作授权系统 | 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合,规定如何授权(委托)项目工作,以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 | 指导与管理项目执行 | |
沟通方法 | 推式(发email)、拉式(在线课堂、网站)、交互式(开会) | 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 | |
沟通技术 | 要不要使用自动化工具,网络系统、视频会议等等 | 规划沟通 | |
沟通模型 | 显示发送者和接受者 | 规划沟通 | |
沟通需求分析 | 确定项目干系人的信息需求 | 规划沟通 | |
关键链 | 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 | 制定进度计划 | 资源约束型关键路径法 |
关键路径法(CPM) | 不考虑资源限制的情况下,找出完成项目的最短时间 | 制定进度计划 | 时间约束型项目 |
观察 | 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 | 收集需求 | 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 |
观察与交谈 | 了解团队的工作表现和态度动态 | 管理项目团队 | |
管理技能 | 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 | 管理干系人期望 | |
广告 | 在报纸或网站宣传招标活动 | 实施采购 | |
规划会议和分析 | 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 | 规划风险管理 | |
滚动式规划 | 近期详细、远期粗略 | 定义活动 | |
过程分析 | 识别所需要改进的过程,包括根本原因分析 | 实施质量保证 | 改进过程 |
合同变更控制系统 | 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 | 管理采购 | |
合同类型 | 固定价(可以加激励、加经济调整)、成本补偿类(有加成、有激励、有奖励-虚的)、时间材料合同 | 规划采购 | |
核对表分析 | 根据编制的风险识别清单来进行风险识别,优点快,缺点不够全面 | 识别风险 | |
积极风险或机会应对策略 | 开拓、提高、分享、接受 | 规划风险应对 | |
基本规则 | 对成员可接受行为进行明确规定 | 建设项目团队 | |
绩效报告 | 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 | 管理采购 | |
绩效审查 | 测量与对比分析进度绩效,主要决定要不纠正措施;包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 | 控制进度、控制成本 | |
集中办公(作战室) | 最活跃的成员集中在同一个物理地点 | 建设项目团队 | 增加沟通和集体感 |
记录管理系统 | 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 | 管理采购、结束采购 | |
技术绩效测量 | 对技术成果和项目计划进行比较 | 监控风险 | |
假设分析 | 检验之前的假设是否还成立,如果不成立就是风险 | 识别风险 | |
假设情景分析 | 考虑各种可能的情形,蒙特卡洛分析是其实例 | 制定进度计划、控制进度 | 用来评估不利条件下的可行性 |
检查 | 开展测量、审查与核实等活动,来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准 | 核实范围、实施质量控制、实施质量保证 | |
检查和审计 | 买方开展的,卖方需要支持 | 管理采购 | |
建议书评价技术 | 就是评标的方法 | 实施采购 | |
焦点小组会议 | 有主持人,分主题、分小组讨论 | 收集需求 | |
进度计划编制工具 | 和项目管理软件一起使用,应该也是自动化的工具 | 制定进度计划、控制进度 | 加速进度表制定 |
进度网络分析 | 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 | 制定进度计划 | |
进度压缩 | 不改变范围情况下,缩短项目历时,赶工与快速跟进 | 制定进度计划、控制进度 | 不能修改范围时,要求缩短时间 |
决策树分析 | 参见预期货币价值(EVM) | 实施定量风险分析 | |
控制图 | 看过程是否稳定,7点规则、失控 | 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 | 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 |
类比估算 | 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时、资源、成本) | 估算活动持续时间、估算成本 | 项目早期,信息不足时 |
历史关系 | 感觉就是参数估算或类比估算的基础 | 制定预算 | 用来建参数估算的模型 |
流程图 | 显示某个过程中各步骤之间的关系 | 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 | 预测可能的质量问题 |
卖方投标分析 | 让卖方先报价,预估项目大概花费成本 | 估算成本 | |
敏感性分析 | 确定哪些风险对项目具有最大影响,重点是把其他不确定因素都固定,只考察某个因素对目标的影响。常用龙卷风图来表现。 | 实施定量风险分析 | |
名义小组法 | 头脑风暴后,对创意进行排序;属于群体创新技术 | 收集需求 | |
蒙特卡洛 | 使用统计和模拟技术,多次计算得到目标值的概率分布。 | 实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度 | 参加假设情景分析、建模和模拟 |
模板 | 过去的经验总结 | 定义活动 | |
帕累托图 | 特殊的直方图,按每个情况发生次数排序,28原理 | 实施质量保证、实施质量控制 | 指导有重点的采取纠正措施 |
培训 | 能够提高团队成员能力的活动 | 建设项目团队 | 成员缺乏某个技能时 |
配置管理系统 | 整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成,用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督:识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征;控制对上述特征的任何变更;记录并报告每一项变更及其实施情况;支持对产品、成果或部件的审查,以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统,并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 | 实施整体变更控制 | |
偏差分析 | 根据基准,分析实际绩效偏差大小,根据需要采取纠正或预防措施 | 控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效 | |
偏差和趋势分析 | 用监控信息对项目执行的趋势进行审查 | 监控风险 | |
其它质量规划工具 | 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等 | 规划质量 | |
亲和图 | 大量创意,然后找关系,同类的放在一起;属于群体创新技术 | 收集需求 | |
趋势图 | 没有界限的控制图,反映变化的历史和模式 | 实施质量保证、实施质量控制 | 进行趋势分析 |
确定依赖关系 | 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 | 排列活动顺序 | |
群体创新技术 | 识别项目和产品需求的群体活动 | 收集需求 | |
群体决策技术 | 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 | 收集需求 | |
人际关系技能 | 软技能:同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力 | 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望 | |
人际交往 | 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动,有助于认识人才 | 制定人力资源计划 | 挖角 |
认可与奖励 | 对优秀成员的行为给予认可和奖励,要根据对方需求进行奖励 | 建设项目团队 | |
三点估算 | 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 | 估算活动持续时间、估算成本 | 有风险、没经验、不确定 |
散点图 | 显示两个变量(因变量、自变量)的关系 | 实施质量保证、实施质量控制 | 看是否有关联,接近对角线表示关系密切 |
审查已批准的变更请求 | 对所有已批准的变更请求进行审查,以核实他们是否已按批准的方式得到实施 | 实施质量控制 | |
实验设计(DOE) | 统计学方法,分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 | 规划质量、实施质量保证 | |
数据收集与表现技术 | 包括访谈、概率分布(贝塔分布、三角分布) | 实施定量风险分析 | |
思维导图 | 圆圈、创意、线连起来;属于群体创新技术 | 收集需求 | |
索赔管理 | 就是针对争议性的变更如何进行管理,先按合同谈判,然后考虑仲裁,最后上法院 | 管理采购 | |
谈判 | 就某个事情双方达成共识的过程 | 组建项目团队 | |
利用时间提前量与滞后量 | 提前或推迟某个活动的开始日期,不改变本来的逻辑关系 | 排列活动顺序、制定进度计划、控制进度 | |
统计抽样 | 从目标总体中选样本进行检查,在规划确定次数规模,在控制实施 | 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 | 节约成本,检查质量 |
头脑风暴法 | 面对面,快,容易受别人影响;属于群体创新技术 | 收集需求 | |
投标人会议 | 买方向所有潜在卖方召开,要公平,让每个卖方对项目有清楚认识 | 实施采购 | |
图解技术 | 因果图、流程图、影响图 | 识别风险 | |
团队建设活动 | 有专门和非专门之分,非正式沟通非常重要,需要持续进行 | 建设项目团队 | |
进度网络模板 | 标准化网络,某部分可以称为子网络,适合项目中存在重复性的成果时 | 排列活动顺序 | 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用 |
完工尚需绩效指数(TCPI) | 为了实现特点的概率目标(BAC或EAC),剩余工作必须达到的成本指标(预测值) | 控制成本 | |
文档审查 | 对项目文档(合同、计划、项目档案等)进行评估审查 | 识别风险 | |
问卷调查 | 通过设计书面问题,向为数众多的受访者快速收集信息 | 收集需求 | 受众众多、需要快速完成调查,并想要使用统计分析法 |
问题日志 | 书面的记录下来项目出现的问题 | 管理项目团队 | |
项目管理估算软件 | 对辅助成本估算,快速考虑多种成本估算方案 | 估算成本 | |
项目管理软件 | | 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 | 编制资源估算 |
项目管理信息系统 | 自动化的系统,包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与发布系统,或其他自动化系统;属于事业环境因素 | 指导与管理项目执行 | |
项目绩效评估 | 对成员表现进行评估 | 管理项目团队 | 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 |
消极风险或威胁的应对策略 | 回避、转移、减轻、接受 | 规划风险应对 | 负面风险 |
协商解决 | 和索赔管理很接近,解决所有争议 | 结束采购 | |
信息发布工具 | 电子的、纸的、项目管理电子工具(门户网站) | 发布信息 | |
信息收集技术 | 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 | 识别风险 | |
虚拟团队 | 为共同目标而努力可几乎大家不见面 | 组建项目团队 | 灵活组建团队 |
因果图 | 石川图、鱼骨图 | 实施质量保证、实施质量控制 | 用于识别根本原因 |
因特网搜索 | 上网找产品、供应商 | 实施采购 | 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目 |
引导式讨论会 | 跨职能人员讨论:IT行业JAD(联合应用开发);制造业QFD(质量功能部署) | 收集需求、定义范围 | |
应急应对策略 | 制定应急计划,当风险发生时再执行 | 规划风险应对 | |
预测 | 对完工估算(BAC)进行预测 | 控制成本 | |
预测方法 | 根据现在业绩估计未来业绩:时间序列法、因果分析、判断、其它方法 | 报告绩效 | |
预分派 | 事先选定的,三种情况:竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 | 组建项目团队 | |
预期货币值(EMV) | 把各种可能的后果和概率相乘,常和决策树一起使用 | 实施定量风险分析 | |
原型法 | 先造出该产品的实用模型 | 收集需求 | 符合渐进明细的理念 |
责任分配矩阵图(RAM) | 显示工作包(活动)和成员(资源)之间的关系 | 制定人力资源计划 | 可以分层适合人很多的时候 |
招募 | 从外部招聘人员 | 组建项目团队 | |
挣值管理(EVM) | PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI | 控制成本 | |
支付系统 | 说明如何给卖方付款,需要先确定卖方工作完成了 | 管理采购 | |
直方图 | 显示特定情况的发生次数 | 实施质量控制 | |
质量成本(COQ) | 一致、非一致成本 | 估算成本、规划质量、实施质量保证 | |
质量审计 | 独立的结构化审查,由审计师进行 | 实施质量保证 | 找出最佳实践 |
专家判断 | 对某方面擅长的人就是专家,找专家协助就是专家判断,专家可能是顾问、干系人、团队成员 | 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段;定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购 | 整体章节随时使用 |
专有的质量管理方法 | 六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开、CMMI等 | 规划质量 | |
状态审查会 | 定期开会,顺便看风险状况 | 监控风险 | |
资金限制平衡 | 平衡资金支出,不要有很大起伏 | 制定预算 | |
资源平衡 | 确保资源使用量稳定均衡 | 制定进度计划、控制进度 | 防止资源过载 |
自下而上估算 | 对活动估算,然后汇总到工作包,再汇总到项目总资源 | 估算活动资源、估算成本 | 项目后期,有足够信息时 |
自制外购分析 | 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 | 规划采购 | |
组织机构图(OBS) | 按组织部门排列下面列出工作包 | 制定人力资源计划 | |
组织理论 | 个人、团队、组织的行为方式 | 制定人力资源计划 | |