突破团队的瓶颈

突破团队的瓶颈

 

                               --------读<突破瓶颈>有感

 

    程序员不按计划完成工作，是程序员的错；程序员不理解需求，是程序员的错；程序员开发功能测试不通过，是程序员的错；程序员没有把支撑的工作做好，是程序员的错；程序员写不了客服文档，是程序员的错；所有的人都在抱怨，天啦这样程序员简直没办法活了？

 

    这些是发展中的软件企业里所特有的现象，当问起程序员真的都那么差为什么不开除呢？所有人的答案都会说不能开除。其实，大家对这现象认识的心智模式是一直存在着“鸡肋”现象。问题不是这样了啊，如果都是程序员的错，那么请问，项目的计划安排人员在干什么呀？需求分析人员在干什么呀？测试人员在干什么呀？维护人员在干什么呀？客服人员又在干什么呀？大家还不是“鲁讯笔下的看客”中的一员。如果程序员都错了，那么请问其它人为什么可以袖手旁观呢？我们所谓的合理化分工只不过造就了一群作茧自缚的看客。

 

我们如何来突破这一瓶颈呢？

 

                                        

团队中的自己

 

一.镜中的本性----性格.

 

    从事软件工作以来，不断的学习，不断的积累，虽然经验不足以说道，但比起刚入行，多少也算有些进步，当为开发人员时，写出来的代码就是一面镜子，当为开发组长时，所带领的团队又是一面镜子，所谓镜子能正人衣冠，同时也能正我本性。看清自己的优点，持之以恒。找出自己的弱点，卧薪尝胆。

   

 

二.儒家思想的法家制度----思维

 

    对于管理，很多人都会讨论，管理是否需要严惩更多，还是宽恕更多，一直认为讨论这个只是停滞在一种行为上，不代表可让人折服的魅力，而真正的管理大师，首先除了对企业利润需要的敏感外，更需要是一种儒表法里的修为，内心有法家制度的坚持，外表有儒家文化的熏陶。

 

 

三.指令型授权与责任型授权----行为

 

    平时过多的使用指令型授权使自己身陷其中，比如像这样：XXX这个改一下，XXX这个协助一下，又XXX这个有问题呀...。这就是指令型授权，相反，就是下放责任就是责任型授权，合理的使用责任型授权将是今后团队工作速度加快的方法之一。也就是从一个高点下来，以全局的眼光，纵观整个过程为首要目的。

 

 

团队中的我们

 

四.创新

 

    商鞅变法，我们常为商鞅的结局叹然，其实正是因为商鞅的车裂才成就了变法的大成。卫鞅是在花了大量的时间走访了战国时代的整个秦国，看到当时秦国社会落后的现象，才制定出一套变法的方案，虽然这个变法在当今时代看来是多么的愚昧，但在那个时代里，历史见证了这个变法是符合那时的秦国、是正确的，为统一中国奠定的基础。还看今朝，我们管理的创新变法，岂敢座在office里东拼西凑就可以制定各种规章制度或激励制度。没有过程的制度，就带有狭隘的眼光，就会造就抵触的情绪。因为那些结果根本不能代表大部份人的意愿，同时冗余的过程太多，根本不切合实际。只有让员工一次又一次的从制度中得到利益时，员工自然而然就会顺从它，拥护它。

 

五.量化

 

    量化是把制定的计划根据流程进行有效的实施。我们没有一套可持续的工序，那么量化计划都是白搭，天天开会就变成了一种行式，散会后大家又是一笑而过，因为大家只是听众啊。我们需要的是开会前半个小时每个人都先参与其中，然后带着答案来拍板。有时我们在狭义的事物上，实在没有必要花大量时间去讨论那5%未知数，因为这样反而会冲淡了之前95%的认知数。反过来会问，没讨论怎么会知道那是未知数，那是因为没有量化的原因，我们实在没必要对于狭义的事物再来个小概率事件的讨论，小概率事件应当放在广义的事物上。像麦当劳，搞汉堡的而包片，鸡肉怎么拷，青菜怎么放，酱料放多少都是定好了，只要某一个过程出了问题，想必很快就看之而改之，这样错误的边界也就方便察觉。同时能在生产过程中不断了剔除冗余信息、优化了创新的变法。

 

六.统一管理  

 

     在发展中的软件企业，我们在对创新进行量化的时候，要讲究一种统一管理的策略：让所有的分工就是为了开发产品而服务。我们首先要比较的是跟自己跟所处的职位做比较，做好本职服务是应该的，但我们常犯一个毛病，做不好都是别人的错。在软件工程的过程中只是程序员的错误表露是显式了，而其它的人是隐式了。问题的根源在哪里？这是因为其它组织根本没有对程序员起到服务的作用呀。而不是程序员去服务那么多的部门呀，我们是时不时了拿一些大公司来说：“人家什么什么部门的责任是这样，人家什么什么部门的职责是那样，什么程序员又没有拿出来文档”。似乎这一切都正确，都符合管理体制。其实这样是思维错位了，我们的团队根本还没有做到：“看到大吸管就知道是珍珠奶茶，小吸管就喝可乐”。这时又会有人反驳：“为何你们不认真去看呢”？问题就在这里，没有统一管理，造成权力与责任的同时分工，没有明白服务好他人也是工作中的一种义务。真正意义上的职责国际化分工只适合成型的大公司，他们是已经把团队协作的精神推高到最高境界----形成的文化，然后再回归到职责分工就豁然开然了，人家的需求分析、设计说明、测试报告等等任何一个环节可都是利润，离岸外包的软件开发就是最好的例子，反问我们的可以吗？似乎忘了一点：我们如果没有代码的实现，所有的分析设计都是白纸，这就证明了我们所谓的分工是为了更好的去服务开发产品，大家都在起跑线上，这时协作是非常之重要，协作即是责任、又是义务的一种统一管理，任何一个组织对程序员的服务都将加快开发团队建设的步伐。