【项目】聊聊基础概论

1、什么是项目

        项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

        结合实际来看，就当下的企业实际建设、运营活动而言，项目几乎无处不在，主要原因还是由于项目管理的知识体系框架，可以有效支撑并推进工作开展，以尽可能的达到预期效果和目的；

        因此任何事情，只要有目的，哪怕目的是为了明确目的的事情，都可以作为一个项目去推动，所以现在的项目概念相对泛泛，不在拘泥。

        问题在于很多人不了解项目，而乱用项目的名义去做事情，导致资源浪费、精力分散等等。

2、项目成功

        项目成功，取决于关键指标的衡量，例如可交付成果输出、进度/成本/范围等指标达成等。

        

        结合实际来看，真正的项目成功是没有明确边界定义的，一个项目做的时候自然衡量指标很多，但往往成败就那么一两个关键评价，时间地点和没问题+“客户不说话”，，基本决定了大多数项目是否成功了，因为往往其他因素都是锦上添花的东西，可以在这个里程碑之后去优化完善，还有机会。

3、关于项目集和项目

        项目集包含项目；

        项目目标是为达成项目集目标提供保障的；

        项目集的推动会影响项目推动；

        项目关注用正确的方式方法做事，项目集以及更高层级关注做正确的事；

        项目组合至少从我个人角度来说，没有实践过，不能瞎扯忽悠。从知识体系来看，常规职场人士几乎接触不到，能管理项目组合的大神并且管的有水平的，是以项目组合模式管理的，多数都在大厂，年薪百万以上，或者就是中小企业的CEO本人。

        结合实际来看，项目集分解到项目的目标、资源、范围等始终约束着项目推进，如同KPI分解一样，往往大多数企业也就是这么干的，上层目标100，下面分2-3各项目，各个项目目标总和肯定超过100，“美名其曰”管理储备、应对风险，最终还是回归到项目层面的管理动作，项目集层面几乎不做什么实质性推进，只知道盯盯进度，要要结果。

        另一方面，真正管理项目集的场景，往往项目之间关系紧密，资源有限而不匹配，导致项目集的角色都来管项目了，也就没人从上层视角关注项目集整体，结果就是忙完一个项目紧接着忙下一个项目。比如工程建设类，串行推进的情况居多，并行的情况相对较少，因为客观的结构会影响到过程监控，导致不得不关心全局。

        最近看到很多企业招聘PMO（项目管理办公室），这种角色一般视角定位就在项目集这个层面，后面有时间重点谈谈PMO的东西。

4、组织过程资产和事业环境因素

        包含的内容很多，简单的说这2个点是围绕组织、企业整体而言的，过程资产主要是通过时间沉淀下来的东西；事业环境因素更多偏向于已经存在的东西共同构成的的因素。

        结合实际来看，项目推进与开展，不可能只是一个独立的事件，有主体、有过程、有条件、有结果、有很多关联因素；

        客观情况是，没有一个项目管理过程，是可以资源充沛、毫无风险、干系人都认可支持的，项目经理作为一个项目主导角色，难就难在要做“巧妇难为无米之炊”的事。（资源管理重点展开）

        组织文化是一个绕不开的话题，与领导与团队个体息息相关，就环境整体而言，组织文化决定了制度、流程、动力、资源、成果等；团队文化决定了做事方式、风格、节奏、协作效率等；一个好的企业和好的团队，在这些维度必然是经历过无数沉淀和经验总结提炼后迭代改进的，就像团队的5个阶段，很难打破客观逻辑。（后续围绕文化属性展开）

5、项目组织结构类型

        个人经历过的组织结构类型包括了职能、矩阵-均衡/强、项目导向、虚拟、PMO等；

        组织结构的选择往往和业务特点、组织文化、地域特点、项目规模等有很强的关联；

       

        结合实际来看，多数企业采用的还是矩阵型的组织结构，缺乏独立的自主权，问题就会自然而然出在协同、资源、推进、沟通等方面，不是项目经理不好，而是有些问题的存在是物质形态造成的客观现象，非生物个体所能改变，只能减少它对项目的影响；同时个体利益的分配也决定了人的诉求和追求点再不同的地方；所以我们会看到加强.. 加强.. 等措施和手段常常写在项目总结和复盘的文档上。（晚点拆开细说）

6、项目经理

        负责领导团队实现项目目标。

        项目经理是一个专业的角色。

        项目经理能力：

         

        结合实际来看，项目经理分很多种，有的擅长带队执行、有的擅长团队文化塑造和管理、有的擅长技术、有的只能协作跑腿，当然也有具备全局眼光和战略能力的高级项目经理。

        当下这个环境，多数企业基本经历过高速增长，历练出一批批有经验的PM，实干为主，在大环境的发展和推动下，动不动项目管理知识体系不重要，盯住结果拿成果最重要；所以曾经大厂各种激励员工考PMP，目的也是培养骨干，拉齐认知，提高效率，降低管理成本等等；

        后来中小企业也开始跟风学习，各种PMP优先录取，价值是有的，但更需要组织环境和文化可以接受，可以从底层支持这种管理理念和流程落地，否则水土不服的不止是管理手段，还有人才。