【敏捷】关于互信和目标共享的团队

        11月份刚刚拿到scrum联盟的敏捷认证CSM，很庆幸自己在这个时间点接近并学习它；那么也自然会有很多思考，乐于分享出来聊聊。

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围绕标题，关于互信和目标共享的团队，来自《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》的部分内容和思考。

1、责任心问题

        “如何通过考验看出一个人的集体感强烈？对于目标的追求是发自内心的呢？这简单：将整个训练过程搞的足够折磨人，这样一来，只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。”

        我退伍十多年了，看到这个例子自然不会陌生，而之前的社会经历也有一线城市团队的管理，以及如今算是二三线城市的团队感受，可以毫不客气的说，在责任心这个点上，哪里都差不了多少。

        为什么我们知道在部队可以做到的事情，在社会中却很难执行？一样都是年轻小伙子，一样都是普通人，当然环境变了，心也就变了；这一点无法深挖，因素太多。

        但我想，责任心的问题其实是一个非常难以定性的事情，张三说我挺负责的呀，上班时间从来不迟到早退，兢兢业业；李四说我更有责任心，我一般都是今日事今日毕，几乎不会把事情拖到第二天；......

        单单从这2个具有代表性的描述来看，发现2个点：一个是他们的责任心标准不同；另外一个是他们关注的是自己做了什么，而不是应该做什么。

        标准不同，往往我们会从建立统一标准出发，建立制度流程，贯彻思想，统一行动，严格执行等等，指令式的自上而下，把一个大脑掰开输入新的概念和框架，让它理解不理解的都要执行。

        关注点不对，往往我们会从关键指标出发，明确KPI，和绩效挂钩，和考核挂钩，和薪酬奖金挂钩，强迫式的自上而下，把一个个独立的个体，框定在预设的渠道中，推动前行。

        人性是懒惰的，我不得不承认，我自己就很懒，如果有足够的资金，才不想去上班，不想和一帮观念不和价值不等的人一起共事，给我的钱就那么多，凭什么让我额外付出，因为我优秀？那可以给予我额外的奖励吗？

        其实人人都会站在自我认知的高度对自己负责，人人都有足够的责任心，无非是这份心在自己，还是分足够的份额到团队；因为普通人几乎没有人出来谋生是不需要考虑家庭生计的，那么自我的责任心没有什么问题，而缺乏足够保障的支撑下，贸然的强加于集体责任心，本身就是逆天道之所为，违背客观规律，自然也得不到什么好结果。

        突然想到了华为的奋斗者计划，它的本意并非各个老板们听了看了之后理解的说员工就该奋斗，奋斗才能收获什么的，而是不要让奋斗者吃亏，给与奋斗者应有的回报，建立一种个体与团队的利益共同体之上的存在，激发人无尽的潜力，又给与足够的价值回馈，双赢！

        

        可是为什么绝大多数企业做不到这一点，我想平衡建立之后难于打破，并非它是套不可破的铜墙铁壁，更多的因素是需要建立平衡的双方有一个做出额外的牺牲；老板你愿意额外牺牲一点吗？员工你愿意额外牺牲一点吗？

        或许这就是当初我在职场中很多人喜欢的原因之一，执行力强，不计较得失；而这一点是以个体的一部分牺牲为代价的，又有多少人能做得到；不过我很庆幸自己经历过这个过程，也证实了这条路是‘正确’的路。（当然，慧眼识人才的老板必不可少）

        

2、互信与目标

       “ 在我们的作战人员所做的所有准备工作中，最有用的无疑是他们之间所建立起来的互信----数年的服役过程中，同甘共苦所产生的互信。经常有人说，新人是在战场上学会的，但对于海豹突击队这样的团队而言，通过互信和坚定的目标所形成的的团队一致性，是部队进行部署的先决条件。没有这些特质就在上战场，就好像不穿防弹衣就进入正在交火的阵地。”

        为什么战友情很深，因为难就难在战友是可以在战场上把后背交给对方的人。

        之前带团队接触过KPI的模式，也参与过OKR的转型，但本质上都是大目标拆分小目标，再到个人；这一点没啥问题，因为目标不拆分，执行落地就会很困难。问题在于个体和团队目标执行的关联性，以及考核的的关联性。

        而员工是被考核驱动的个体，考核什么，他就注意什么；倡导什么，他会关注，但是不涉及利益时，无关痛痒。那么在管理者分解目标时，团队目标与成员目标的关系设定，就需要非常谨慎，因为在这里，目标的一致性价值会时分凸显。

        我们往往会八卦哪家企业山头主义如何，其实有人的地方都存在这个东西，人与人不可能百分之百互信，但是这一点都不影响达成共识，或者共享目标。

        往往我们会遇到冲突和矛盾是由于彼此推诿的情况，这时候目标一致吗？必然不一致。管理者需要解决问题的切入点就在这里；如果是中层之间推诿呢？这时候目标一致吗？必然也不一致，部门墙的存在本身就说明了一切，切入点也在这里。

        

        我听到过研发这么说：“我开发完了。”“我测完了。”“我发布完了。”“我配置完了...”明明是协作上下游的一个团队，为什么会产生这样的认识？关注个体的边界，不关心整体的目标，整体的目标是实现XX价值，开发完了实现价值了吗？测试完成实现价值了吗？ 有什么阻碍价值实现的点，我是否可以贡献一些努力？ 因为团队目标就是我关心的目标，那么张三和李四自然会形成共识，协作流程只是分工合作的渠道，努力推进达成目标才是最终的目的。

        难就难在有一个互信的环境，一个坦诚透明的平台；管理者要关注并出力，成员要主动参与。

        之前一个文章提到过小地方的事情，文化其实是早就环境的核心因素之一，所以，当我回到家乡寄希望于开放的心态面对工作环境时，碰壁就是自然而然的事情了。因此会有诸多典型又“逃回北上广”，并非北上广真的容易，而是相比吃苦耐劳的苦，文化差异和认知偏执带来的更像是灾难。

        因此，在学习敏捷的过程中，当我不断尝试理解敏捷支柱时，我就知道了为什么小地方不需要敏捷教练，透明-检视-调整的价值很难在这个环境申根发芽，不仅仅是职业素养的因素，更是因为互信是它们的基础，目标是它们的基础。

3、整合一个有韧性的团队

        “当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题，这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。”

        当下的团队管理，多数还是集中在指令型的模式中，就像我们知道的看到的一样，老板发令，我们干活。这有什么问题吗？其实站在传统的管理角度，领导掌握更高的信息层次，具备更高的认知和决策力，拥有更高的素养和更清晰的目标路径，享有更高的收益和责任等等，当然听他的准没错，减少了决策成本，提高了决策效率

        而这自然导致一个现象，那就是老板冲锋在前，员工跟随在后；老板的目标是老板的，员工的目标是员工的，大家本身有差异，客观存在也客观认同，从而形成固话的层级结构，也很难打破这种层级结构。

        一旦领导暂时消失，那么爽翻天，没人管了...

        或许我们想要的不是这样子的吧...

        敏捷的学习让我知道了一个点，那就是建立在互信和目标共享的基础上，团队是可以自发的驱动目标的达成的。它是如何运行的？

        团队的目标就是每个人的目标，因此所有人朝一个方向前进；

        遇到问题一起决策，效率会有影响，但是会激发集体智慧，避免个体偏好或者认知带来的风险；

        每个人参与感更强，荣誉感随之而来。

        

        这是一个完美的模式吗？我想不一定，但对于一个以打造高绩效团队的框架或者思想而言，确实可以解决不少问题，这是一个改进的思路，但一定不是万能的解药。

        可以解决什么问题？

        可以让团队的自驱力更强，可以让团队协作更高效，可以让大家在遇到问题时更有效的解决问题，在一定程度上，能达到这个效果，管理者该偷着乐了。

        敏捷是一个思想，scrum是实践敏捷思想的一个框架，希望我可以继续学习，研究并分享。

 （读书分享，后续再聊）