造车这么简单，你行吗？

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一

首先，造车很简单，就4步：冲压、焊装、涂装和总装。

金属板

第1步是冲压，冲压就是把一块金属板，冲成各种各样的形状，比如说冲成一个车门的一边，冲成一个车顶的一面。

冲压后的产品

第2步是焊装，焊装就是把刚才冲压生产的金属片，把它焊接成进一步的形状，比如焊成一个完整车门，比如焊成一个车的框架。焊装完成后，车门都已经装到车身上了，如图。

焊装后的产品

第3步就是涂装，涂装就是喷漆。涂完之后这个车就就是一个金属框架，就已经有颜色了。

涂装过程中

第4步也就是最重要的一步是总装。总装的就是把车的各种各样的零件都装上去，比如说，玻璃，比如说座椅，比如说轮子轮胎，然后还有发动机电池，通通装上去，装完之后这个车就可以跑了。

总装过程中

简单吗？就像是把大象装进冰箱一样简单。

 

这篇文章的动图《一组动图带你了解汽车装配全过程》，对上面4步展示更形。

 

以前去和车厂交流，发现他们的部件几乎都从一级供应商采购，和大众的认知是有差距的。车厂主要承担产品定义、设计、组装、品牌建设，加上建设经销商网络。销售都跟他没关系，客户也跟他没关系。车厂的一个车量产之后，项目组就解散了，后续跟用户之间没有联系、没有互动、没有运营维护，和用户的互动都是4S店。

 

 

二

那现在车厂和车厂之间的差异是什么呢？中国车厂和外国车厂之间的差异是什么呢？

 

第1个是外观设计的能力。比如说国外的设计师，会比国内的设计师，在车型设计上面的经验会更加丰富一些，而一辆车的外形，又对这辆车至关重要。乔布斯的设计灵感主要来源之一是汽车，他的养父是汽车修理工，会向乔布斯仔细讲解汽车线条、纹理、通风口和色彩等。乔布斯在苹果电脑和员工争执不下时，就会拉着员工到公司楼下，对着豪车讲设计的原因。

 

第2个是管理能力。管理能力首先是提升效率，减少库存，减少提高资金的周转率和利用率。因为车是一个高固定投资的一个行业，因为很多东西都是从供应商那买的，如果是你这个效率低，你的这个企业的资金压力就会非常大。

管理能力还涉及到一个质量控制的问题，不管是自己的工厂的质量还是供应链的质量。

 

第3个是品牌和营销能力。国外车厂通过品牌知名度，然后通过他的管理，来保证稳定的质量，稳定的售后，能够实现它的品牌影响力，能够实现她持续不断的销售力。

 

再说两个不太重要的差异，技术和产品定义。

 

第1个是技术的差异。大家看到了车厂，其实就搞组装的，你可以认为它没有什么核心特别高的技术门槛，这也是为什么国家要求，不经国务院批准，不准建汽车厂的原因之一，是因为汽车厂谁都能建，只好政策把汽车厂数量给压住，而不是说有什么技术门槛。

技术创新的能力是稀缺的，比如说，要有个车厂，能够把整个生产线，整个这个汽车制造的这个工艺，进行一个代际的提升，那这个是需要创新能力的，但这个并不是现在车厂之间竞争的一个直接的战场，这是另外一个维度，更高一个维度之间的竞争，现在车厂之间的竞争并没有到达这个维度。

 

第2个没那么重要的差异是产品定义的差异。因为汽车工业经过了那么多年的发展，车和车之间的定义并没有那么大的差异，而且呢，传统车厂非常保守，对新技术的采用都比较保守。这造成了几十年来汽车的产品定义相对稳定。车和车之间的产品定义差异并不是很大。

这不是说，产品和产品之间的体验就完全一样，完全不重要，是说差距没那么大，对购买决策的影响也没那么大。

 

三

现在这么多势力在造车，他们将来行不行？

 

首先，造车为了拿地的公司，造车肯定不行。我们知道有的地产公司进造车行业，有些公司拿地是真，造车是假，有的工厂建了之后空在那儿，不生产，也没关系，这样的公司它将来肯定是造不好车，造不成车。

 

第二，造车是为了资本运作的，造车肯定不行。因为造车这个事情，说起来很成熟，但是里面充满了细节。如果老板只是为了资本运作，上市融资，投钱雇大批高管，然后想当甩手掌柜，那这个车肯定是做不成的。

 

第三，花钱大手大脚的，肯定做不好车。因为造车这个事儿，本来就是一个相对成熟的行业，非常非常传统的行业，在产业链当中都是在欠发达地区建车厂的，比如说90年代末的中国，现在的东南亚。他不需要那么多高级高工资的人也不需要那么多世界名校毕业光辉亮丽履历的人。

比如，老板不能说，高管用最好的，供应商给我用最好，这样就能做出好车了吧？这样只是浪费钱。车企本来就是一个组装加品牌的公司，所以车厂，最重要的一个价值就是：“帮客户实现最好的性价比。在同价位下价值最大。”这几个字，没有管事儿的老板亲自过问，亲自冒风险，是不可能有好的结果的，靠花钱解决不了。

国内有个造车新势力请了数名洋高管，北美300人一年光零食费就700万美元，这样肯定肯定造不好车。

 

第四，不懂营销的公司做不好车。在2020北京车展上，我看到一个现在记不住名字的汽车公司，对着一群观众，宣布自己的品牌副总裁是谁谁，我就觉得很奇怪，品牌副总裁叫什么名字，需要告诉观众吗？品牌副总裁应该在幕后，做出真正的品牌传播效果更重要。

 

第五，不做组织变革的传统车企造不好车。不做组织变革的传统车企，是很难做跟上智能化的潮流的。因为智能化意味着创新，传统车企为了分权，一个很小的决策都要很多部门同意，但是不同的部门，他的KPI是不一样的，比如说供应链部门，他没有动力去创新，他的KPI没有创新这一项。比如，长安UNIT爆款车型采用创新的人工智能交互方案，有的车企想跟进，但遇到内部组织架构的撕扯。所以这个时候，车型总监、研发和产品部门、对供应链的选择，对新的供应商的选择，就需要有更大的自主权。

第二是，传统车企卖完车之后就和用户失去了联系，新的造车方式，车企跟用户要保持联系，这也会对传统车企的组织架构，提出挑战。

 

当然造好车，还需要一些基本功，比如说你的企业里面，肯定要找一些传统汽车厂商过来的人干活，要不然的话，焊接、密封条，都比传统车车企差，或是要重复发明一个轮子，那肯定是不行的。另外，从传统车企找一些产品定义的人，因为传统车厂的产品经理团队的人数是有较充足的。

 

未来，我们会看到很多势力造车失败，这并不是因为造车难，是因为我们看他们造车失败，但实际上他们的事情已经办成了。

 

三

那什么样的人才能造好车呢？

 

第一就是你需要有品牌营销能力。如果造车和你的人设一致，你造车，能快速让全国人都知道你造车，相信你造出的车，那就是你的巨大优势。

 

第二，就是掌权的人，能够说了算的人，要亲自下场。因为车虽然是成熟行业，但是细节非常多，产品相关的事情细节也非常多，必须管事儿的人，亲自下场。

比如说，如果是掌权的人不上，那么就会出现，公司300人一年零食几百万美元的情况。如果掌权的人不上，就会出现公司用创新的技术，比如说创新的辅助驾驶、自动驾驶的技术、创新的人机交互技术的时候，没有人敢拍板，没有人敢承担责任，也没有人愿意承担责任，也没有人能承担责任。

愿景、使命和对行业大趋势的判断和坚信，必须管事儿的人亲自干。

 

第三，是你要打造一个高效的管理团队。因为造车这个赛道确定了，那不同的车厂之间，其实的核心竞争力就是，团队的竞争，组织的竞争，效率的竞争。作为公司的最高领导人，要知道谁行谁不行，不能花冤枉钱，也不能用错人。用对人了，汽车行业，进了几十年的知识，你都能够用上。用对人了，产品定义和研发都能跟上。

 

经过上面的分析，你觉得你能造车吗？请在留言区留言吧。