系统分析师学习笔记（三）

经济管理与数学应用

现代企业组织结构

1.结构模式
（1）U型结构：直线职能制结构，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
（2）M型结构：事业部制结构，基本特征是战略决策和经营决策分离。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
（3）矩阵制结构：二维结构，项目型结构，改进U型结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
（4）H型结构：多个法人实体集合的母子体制，较多地出现在由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。缺乏必要的战略联系和协调，企业整体资源战略运用存在一定难度。
（5）模拟分权结构：介于U型结构和M型结构之间的结构形式，解决企业规模过大不易管理的问题。缺点是，不易为模拟的开发单位明确任务，造成考核上的困难；各开发单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
（6）团队型结构：以自我管理团队（Self-Managed Team,SMT）作为基本的构成单位
（7）网络型结构：密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，分为内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络四种基本类型。

2.结构设计
遵循8项原则：
（1）任务目标原则
（2）分工协作原则
（3）统一指挥原则
（4）合理管理幅度原则
（5）责权对等原则
（6）集权和分权原则
（7）执行部门与监督部门分设原则
（8）协调有效原则

业绩评价

1.成本中心
成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。
成本中心有两种类型，分别是标准成本中心和费用中心。 标准成本中心是所开发的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入资源的责任中心； 费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的单位。
标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准来进行开发。这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。
工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切。这正是费用中心与标准成本中心的主要区别。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩：（1）考察同行业类似职能的支出水平；（2）零基准预算法； （3）依据历史经验来编制费用预算。
决定费用中心预算水平有赖于专家（有经验的专业人员）的判断。

2.利润中心
根据利润的多少来评价该中心的业绩，称其为利润中心。利润中心也有两种类型。一种是自然的利润中心（直接向企业外部销售产品），另一种是人为的利润中心（在企业内部按照内部转移价格出售产品）。
利润中心的考核指标主要是利润。
分散经营的部门之间相互提供产品时，需要制订一个内部转移价格。 制订转移价格的目的有两个，第一，防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的部门进行业绩评价；第二，作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，开发部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。但是，这两个目的往往有矛盾。只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。

3.投资中心
评价投资中心业绩的指标通常有两种，分别是投资报酬率和剩余收益
投资报酬率（Return On Investment，ROI）又称为投资回报率，是部门边际贡献（部门毛利）与该部门所拥有的资产额（或投资额）的比率，反映投资中心为整个企业实际作出的贡献。从引导部门经理采取与企业总体利益一致的决策来看，投