如何做好一个中层主管-理事篇

公司扩张，业务发展，我们的团队规模在逐渐越大。很多中层主管在团队规模扩大的过程中，暴露出问题， 作为主管，我们不是要干活的模范，要的不是英雄，要的是管理。

管理=80%理事+20%管人。

凡是事情理的的糊涂的主管，部下就难管，对部属的要求就高，很难招人，招到的人还贵。

凡是事情理的清楚的主管，部下就好管，就服气，招兵买马扩团队也容易，对招人的要求也低。

那一个中层主管要理清楚哪些事情呢？

一、要搞清楚部门目标KPI

       部门的目标KPI是什么？自己的目标KPI是什么？如果只给你1分钟述职，你能否简明扼要的完成述职报告？

       能1分钟内完成这3个问题，我们就认为抓住了目标的牛鼻子。目标清楚，才不至于跑偏，才可能有良好的效果。

       我们以项目部为例，1分钟之内如何回答这3个问题呢？我按照自己的理解，粗略描述一下

       1、项目部门的目标KPI是什么？

            项目部的KPI=项目满意度+项目满意度成本

            项目部的KPI，就是提升项目的满意度，降低项目满意度的成本。

       2、项目部的主管的KPI是什么？

            带领团队完成KPI

       3、1分钟述职

             我们本述职周期的项目满意度是多少：包括客户满意度（外部满意度）+销售满意度（内部满意度）

             我们本述职周期的项目满意度成本：各项目总金额*满意度累计/总人员支出累计

             相比上一个述职周期，我们KPI有什么变化，变化的原因是XXXX

二、要知道如何带领团队完成KPI

       我们还以项目部为例。

        1、如何保障项目满意度

              要保障项目满意度，那就得分解什么算满意？对于项目满意来说，就是按时按质完工。那如何保障这个目标呢？

              质量保障：保障项目经理对质量的目标清晰，项目经理和内部（销售、售前）以及外部（客户）对项目的需求和目标、交付物理解应当一致，才可能保障项目质量。

              时间保障：按照项目目标，制定合理的实施方案和进度计划，并且经内外部确认过，按照计划执行，进行好时间管理，才可能做好时间保障

        2、如何降低项目满意度成本

             如果我们的项目组的兄弟们全是全能英雄，那只要明晰了目标，剩下的就可以八仙过海，各显神通，去按照各自的方法去完成各自项目的按时按质。但事实上不可能，不可能靠每个个体来进行保障，需要靠的是团队，是组织，是制度、是流程、是模板、是简化。

             部门主管不能做英雄，更多是要做教练，将自己、部门内的丰富经验制度化、流程化、模板化，让新进入的同事的工作简化。如果一个新同事，按照制度，看着模板，按流程一步步来，就可以开始做事情，那就意味着我们可以花更少的时间、更少的成本，去完成更高满意度的项目。在公司业务快速增长的情况下，不至于降低我们的项目满意度。

            我们再以项目为例来说说制度化、流程化、模板化。

            通常一个项目这样的流程：需求交接确认-->实施方案和时间计划确认-->进度跟进管理-->竣工交付成果-->客户满意度评价-->项目内部评价；

            我们有没有形成这样的大流程模板？项目实施有没有按照流程来走？各个流程节点有无产出物、有无项目组确认？如果这些都回答是，那内外部满意度可以期待。

            流程和模板就像我们各级主管在野外走出来的路，我们踩过坑，走过弯路，我们趟出一条道来，让我们下面的兄弟们按照我们趟出来的路走，快速、安全的到达目的地。时间管理也像我们各级主管走路的经验，知道如果今天晚上到不了某个旅馆，那接下来肯定无法按时到达目的地。

            项目部的主管要更多的思考制度、流程、模板这些问题，不断的优化制度、流程、模板，比如以下问题：

            项目组的构成如何更好？是否项目经理为主导，销售、售前参与，组成项目实施“铁三角”会更好？比以前的销售、售前、项目，像铁路警察各管一段，是不是好？

            项目组的沟通、进度控制如何更好？项目进度管理是否按周，项目实施沟通，是否按天，信息如何同步到整个项目组。

            项目什么时候需要及时呼叫支援？可以呼叫哪些资源？如何呼叫？项目在什么条件下，需要呼叫后方资源，呼叫后方炮火，而不是自己在那不做声继续瞎试、蛮干，而是要呼叫销售、研发、部门主管、公司高层等不同层级的资源介入。

我们的中层干部之前都是肯干之士，但在中层主管的岗位上，光肯干还解决不了问题，要学会巧干，要学会手脑并用，要先用脑子把事情理清楚。

我们的中层主管要摒弃个人英雄主义和模范思想，要成为领袖，要带领大家一块干好事，而不是成为模范，带头自己干好事。

我们的中层主管要多管事，少管人，不是因为你官大，人家就必须要听你的，而是你事理的清楚，法度定的合理，人家服气。我们是企业，不是军队，不能全靠暴力，要更多靠道理。

只要我们事理清楚了，大多数部属都还是听道理的。对于按流程、模板来的，我们奖励，对于不按照流程、模板瞎做的下属，属于有法不依，有规不循，该打屁股打屁股，打屁股没用，就请走尊神，再招人就是了。

事理的清楚，有章可循，再赏罚分明，就离一个好中层主管不远了。

没有人生来就是个好管理者，除了极少数天才。我们都是边干边学习，只要我们的中层干部能够善于学习，正确面对批评，不断改造自己，不断进步，日拱一卒，现在的工作就可以越做越好，将来业务扩张更猛、团队扩张更快的时候，也可以不慌不乱，保障部门KPI不掉队。

宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，我对我们目前的中层主管充满期望，充满信心。我们一起加油。