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今天这篇文章，我们一起探讨什么是可复制、粘贴的领导力。
在开始今天这个话题之前我们先问自己两个问题，什么是管理？什么是领导力？每个人心中都有不同的答案。
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什么是可复制、粘贴领导力
1、领导力是可以学会的
我读了很多领导力的书籍然后在工作中加以刻意练习之后，我发现领导力是可以学会的。
它并不是一种神话的感觉，而是人人都可以学的会东西。
2、每个人都可以具备领导力
所复制的关键在于工具化。掌握工具，人人都可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上有一个生动的故事就是宋丹丹把大象装进冰箱的故事，就是三步，打开门，把大象放进去，关上门。
这在很多人看起来是笑话，但其实西方人就是这么去处理工作，比如一些如可口、宝洁这样的大公司就是善于工具化，把工作拆分为若干个可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按步骤干活有条不紊。
进一步讲，这也可以避免员工流失带来的绝大损失。掌握领导力工具就不会在意某个高管的离职，导致企业发展停滞不前，因为会有新的员工及时补上，企业有条不紊。
3、员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力的”误区，一味提高员工的执行力，殊不知员工的执行力等于领导的领导力，只有提升自己的领导力，员工才会有高效的执行力，这个逻辑不能弄反。
比如在日本布置工作需要交代五遍：
第一遍，交代清楚工作；
第二遍，要求员工复述；
第三遍，和员工做这个事的目的；
第四遍，做应急预案措施；
第五遍，要求员工提出自己的想法；
经过这么复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能。
我们在日常工作中，最大的工作浪费就是返工，其实本质上是领导者领导力的缺失。而不是员工的执行力不到位。
而在我们周围我们经常听到老板大声吼叫，这件事不要让我再说第二遍，你怎么那么笨啊，还需要我说的再清楚点么？
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领导和管理的区别？
1、领导的核心驱动力
领导和管理是有区别的，二者真正的区别是核心的驱动力不同。
我总结下来管理的核心驱动力是怕。员工怕KPI考核，担心这个事做不好，很多时候都是应付了事，更别谈什么创新责任感。
和管理截然不同，领导的核心是信任和尊敬。员工对领导充分信任和尊敬并相信在一起可以干出大事，就会更加愿意投入，尽心尽力。
2、游戏改变领导力
所而如何打造团队中的尊敬和信任呢？可以参考我上一篇文章提到的四点：
共同目标、透明规则、反馈系统、自愿参与。
至于细节部分大家可以再去重读一下上篇文章。游戏中学会这四点 助你职场腾飞
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沟通视窗
1、什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”，是一种分析模板，它把工作和生活的事情分成四块，代表四种不同的种类，在一起构建成一个视窗。
沟通视窗中的四个象限代表我们遇到不同种类的事需要分别处理，分别对待。
2、公开象限
公开象限就是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大是名人，明星等公众人物，他们频繁参加公开活动、发表演讲、都是在扩大自己都公开象限。
公开象限越大，名气就越大。
3、隐私象限
一句话概括一下隐私象限就是自己知道，别人不知道的部分。
4、盲点象限
盲点象限就是我们自我认识中黑暗地带，指的是他人知道，但是我们不知道的部分。
清楚盲点象限，最好的办法就是借助他人的帮助，由他人说出自己没有注意到或者无法发现的盲点。
比如我们很多公司都有呼叫中心客服热线，还有我们大多数人都有有一些缺点自己不知道别人指出的情况。
5、潜能象限
所潜能象限就是我们自己不知道，别人也不知道的部分，代表我们的潜力。
潜能象限甚至这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都是巨大的需要我们不断去挖掘。
6、象限之间的转化
象限之间是可以相互转化的。
把隐私象限转为公开象限，我们就采用自我揭示的方法。具体的办法就是主动向别人说出自己的故事，自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转为公开象限，采用的办法就是恳求反馈，请求他人指出我们的慢点。
无论如何，象限之间的转化都是尽量拓广我们都公开象限，更好的发挥自己的影响力。比如我写公众号就是一种途径。
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管理者角色
每个管理者身上都应该有三种角色：领导者、管理者、执行者。
这三种角色的比重，三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1、领导者的角色
领导者的定义是营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，管理的氛围（通常我们要工程师文化）非常重要，氛围有了，团队的凝聚力就强，工作结果好，反之，工作氛围不好，工作结果也不会好。
我们喜欢看的电视剧亮剑李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造亮剑精神，使得上下一心屡战屡胜。
在我们的工作中，我们也可以用我们的工程师文化营造工作氛围。这样什么难题，什么bug，都可以迎刃而解。
2、管理者的角色
管理者的定义是通过别人来完成工作的人，明确了这个定义，才能避免有些管理者事必躬亲的错误做法。
凡事事必躬亲，不是好的领导者，这样势必让员工失去活力和创造力。如果管理人过多，管理者终将精力不足无法承担，也最终带来毁灭性的结果。
3、执行者的角色
执行的定义就是给出结果。
在我们日程的工作中，有太多执行者执行命令，完全既定的动作，却没有相应的结果，没有产出。这样的事比如很多人说我的活我都干了，他们有没有跟进我就不知道了。看起来毫无破绽，细想这里面才明白都是假动作在作怪。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时还要对自己的工作内容进行反馈，形成闭环。
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领导力技术
领导需要理念，需要技巧，也有着专门的技术。掌握领导力技巧，事半功倍。
1、倾听和提问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、给对方安全感，让对方说出自己内心的想法。
提问时，多提一些开放式的问题而避免一些封闭式问题。封闭式问题比如“好不好？对不对？”，这些问题限制对方的回答，同时也会让对方情绪的抵触。
与之相反，开放式问题即不预留预设，又没有引导性，如“你觉得怎么样？你有什么其他想法？”这种问题可以刺激对方的谈话欲，让对方说出更多的自己的想法，同时也觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要工具。
2、反馈
反馈分为很多种，我们逐一来聊。
反馈最容易联想到就是正反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给与正反馈，员工出现了差错，我们给与批评和指正，这是负面反馈。
无论正面和负面反馈，还存在层级之分。大体来说分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的没有及时反馈，给的反馈为0，这样的反馈对打击员工的积极性要积极避免。
一级反馈比零级反馈要好，比如说小李的干的不错，至于哪里不错也不说，这样的反馈显然还是不够的。
领导者真正要学会的是二级反馈，比如不但要说出小李干的不错，还要说出小李哪里干的不错，是代码写的好，还是沟通能力强，抑或是其他越具体越好，这样员工才越有干净，才能拿到更好的执行结果。
3、BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
最后的话
以上，是我从5个方面诠释是什么是可复制、粘贴的领导力。
爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，我们就能收获领导力给予我们的硕果。
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