蓝字关注,回复“职级”获取大公司职级定义
今天这篇文章,我们一起探讨什么是可复制、粘贴的领导力。
在开始今天这个话题之前我们先问自己两个问题,什么是管理?什么是领导力?每个人心中都有不同的答案。
— 1 —
什么是可复制、粘贴领导力
1、领导力是可以学会的
我读了很多领导力的书籍然后在工作中加以刻意练习之后,我发现领导力是可以学会的。
它并不是一种神话的感觉,而是人人都可以学的会东西。
2、每个人都可以具备领导力
所复制的关键在于工具化。掌握工具,人人都可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上有一个生动的故事就是宋丹丹把大象装进冰箱的故事,就是三步,打开门,把大象放进去,关上门。
这在很多人看起来是笑话,但其实西方人就是这么去处理工作,比如一些如可口、宝洁这样的大公司就是善于工具化,把工作拆分为若干个可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按步骤干活有条不紊。
进一步讲,这也可以避免员工流失带来的绝大损失。掌握领导力工具就不会在意某个高管的离职,导致企业发展停滞不前,因为会有新的员工及时补上,企业有条不紊。
3、员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力的”误区,一味提高员工的执行力,殊不知员工的执行力等于领导的领导力,只有提升自己的领导力,员工才会有高效的执行力,这个逻辑不能弄反。
比如在日本布置工作需要交代五遍:
第一遍,交代清楚工作;
第二遍,要求员工复述;
第三遍,和员工做这个事的目的;
第四遍,做应急预案措施;
第五遍,要求员工提出自己的想法;
经过这么复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能。
我们在日常工作中,最大的工作浪费就是返工,其实本质上是领导者领导力的缺失。而不是员工的执行力不到位。
而在我们周围我们经常听到老板大声吼叫,这件事不要让我再说第二遍,你怎么那么笨啊,还需要我说的再清楚点么?
— 2 —
领导和管理的区别?
1、领导的核心驱动力
领导和管理是有区别的,二者真正的区别是核心的驱动力不同。
我总结下来管理的核心驱动力是怕。员工怕KPI考核,担心这个事做不好,很多时候都是应付了事,更别谈什么创新责任感。
和管理截然不同,领导的核心是信任和尊敬。员工对领导充分信任和尊敬并相信在一起可以干出大事,就会更加愿意投入,尽心尽力。
2、游戏改变领导力
所而如何打造团队中的尊敬和信任呢?可以参考我上一篇文章提到的四点:
共同目标、透明规则、反馈系统、自愿参与。
至于细节部分大家可以再去重读一下上篇文章。游戏中学会这四点 助你职场腾飞
— 3 —
沟通视窗
1、什么是沟通视窗?
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”,是一种分析模板,它把工作和生活的事情分成四块,代表四种不同的种类,在一起构建成一个视窗。
沟通视窗中的四个象限代表我们遇到不同种类的事需要分别处理,分别对待。
2、公开象限
公开象限就是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中,公开象限最大是名人,明星等公众人物,他们频繁参加公开活动、发表演讲、都是在扩大自己都公开象限。
公开象限越大,名气就越大。
3、隐私象限
一句话概括一下隐私象限就是自己知道,别人不知道的部分。
4、盲点象限
盲点象限就是我们自我认识中黑暗地带,指的是他人知道,但是我们不知道的部分。
清楚盲点象限,最好的办法就是借助他人的帮助,由他人说出自己没有注意到或者无法发现的盲点。
比如我们很多公司都有呼叫中心客服热线,还有我们大多数人都有有一些缺点自己不知道别人指出的情况。
5、潜能象限
所潜能象限就是我们自己不知道,别人也不知道的部分,代表我们的潜力。
潜能象限甚至这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都是巨大的需要我们不断去挖掘。
6、象限之间的转化
象限之间是可以相互转化的。
把隐私象限转为公开象限,我们就采用自我揭示的方法。具体的办法就是主动向别人说出自己的故事,自己的想法,让别人多了解自己。
把盲点象限转为公开象限,采用的办法就是恳求反馈,请求他人指出我们的慢点。
无论如何,象限之间的转化都是尽量拓广我们都公开象限,更好的发挥自己的影响力。比如我写公众号就是一种途径。
— 4 —
管理者角色
每个管理者身上都应该有三种角色:领导者、管理者、执行者。
这三种角色的比重,三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。
1、领导者的角色
领导者的定义是营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时,管理的氛围(通常我们要工程师文化)非常重要,氛围有了,团队的凝聚力就强,工作结果好,反之,工作氛围不好,工作结果也不会好。
我们喜欢看的电视剧亮剑李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造亮剑精神,使得上下一心屡战屡胜。
在我们的工作中,我们也可以用我们的工程师文化营造工作氛围。这样什么难题,什么bug,都可以迎刃而解。
2、管理者的角色
管理者的定义是通过别人来完成工作的人,明确了这个定义,才能避免有些管理者事必躬亲的错误做法。
凡事事必躬亲,不是好的领导者,这样势必让员工失去活力和创造力。如果管理人过多,管理者终将精力不足无法承担,也最终带来毁灭性的结果。
3、执行者的角色
执行的定义就是给出结果。
在我们日程的工作中,有太多执行者执行命令,完全既定的动作,却没有相应的结果,没有产出。这样的事比如很多人说我的活我都干了,他们有没有跟进我就不知道了。看起来毫无破绽,细想这里面才明白都是假动作在作怪。
优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时还要对自己的工作内容进行反馈,形成闭环。
— 5 —
领导力技术
领导需要理念,需要技巧,也有着专门的技术。掌握领导力技巧,事半功倍。
1、倾听和提问
倾听他人是交流的开始,要保持专注、给对方安全感,让对方说出自己内心的想法。
提问时,多提一些开放式的问题而避免一些封闭式问题。封闭式问题比如“好不好?对不对?”,这些问题限制对方的回答,同时也会让对方情绪的抵触。
与之相反,开放式问题即不预留预设,又没有引导性,如“你觉得怎么样?你有什么其他想法?”这种问题可以刺激对方的谈话欲,让对方说出更多的自己的想法,同时也觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要工具。
2、反馈
反馈分为很多种,我们逐一来聊。
反馈最容易联想到就是正反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给与正反馈,员工出现了差错,我们给与批评和指正,这是负面反馈。
无论正面和负面反馈,还存在层级之分。大体来说分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的没有及时反馈,给的反馈为0,这样的反馈对打击员工的积极性要积极避免。
一级反馈比零级反馈要好,比如说小李的干的不错,至于哪里不错也不说,这样的反馈显然还是不够的。
领导者真正要学会的是二级反馈,比如不但要说出小李干的不错,还要说出小李哪里干的不错,是代码写的好,还是沟通能力强,抑或是其他越具体越好,这样员工才越有干净,才能拿到更好的执行结果。
3、BIC工具
在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。
因此,掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。
B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。
I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。
最后的话
以上,是我从5个方面诠释是什么是可复制、粘贴的领导力。
爱因斯坦说:什么是荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。
拒绝荒谬,真正进步,就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓,就是改变的开始,我们就能收获领导力给予我们的硕果。
-------
以往热文推荐:
非常欢迎加我微信(jeff_arc)和我做朋友。
长按二维码关注,一起学习、思考、改变
▲ 长按关注军哥手记,和军哥做朋友