PMP-第二章-项目运作环境

2.1 项目所受的影响

2.2 事业环境因素

Enterprise Environmental Factors(EEF)
定义：项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
特点：

1. 大多数项目管理过程的输入(例外：人力资源管理过程)
2. 可能提高或限制项目管理的灵活性
3. 可能对项目结果产生积极或消极影响
4. 项目管理过程不能反向影响事业环境因素

2.2.1 组织内部EEF

内部因素	因素实例
组织文化、结构和治理	企业文化和价值观 愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度、职权关系、组织风格、道德和行为规范等
设施和资源的地理分布	工作BASE地 工厂位置、虚拟团队、共享和统和云计算等
基础设施	现有设施、设备、组织通讯渠道、IT硬件、可用性和性能等
信息技术软件	项目管理软件或工具
资源可用性	合同和采购制约因素、已批次的供应商、分包商和合作协议
员工能办	团队成员的专业知识、技能、能力和特定知识

2.2.2 组织外部EEF

外部因素	因素实例
市场条件	竞争都、市场份额、品牌认知度、商标等
社会和文化影响和问题	政治保护、行为规范、道德、观念
法律限制	与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关国家和地方法律法规
商业数据库	标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
学术研究	行业研究、出版物、准杆对照结果
政府或业行标准	与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
财务考虑因素	货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置，会计核算规则
物理环境因素	工作条件、天气、制约因素等

2.2.3 组织文化与风格

1. 组织是对实体的系统化安排，以便通过开展项目、运营等方式实现某种目的
2. 文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象
3. 组织文化由组织成员的共同经验积淀而成，包括：
   • 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
   • 规章、政策、方法和程序
   • 激励和奖励制度
   • 风险承受力
   • 对领导力、层级体系和职权关系的看法
   • 行为准规、职业道德
   • 运营环环等

2.3 组织过程资产

Organization Process Assets(OPA)
定义: 执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目任何产物、实践或知识。
特点:

• 项目管理过程的输入
• 在整个项目期间，项目团队成员可对OPA进行必要的更新和增补
• OPA包括两大类：
  1、过程、政策和程序(通常由PMO更新)
  2、组织知识库(通常由项目更新)

2.3.1 过程、政策与程序

• 启动和规则
• 指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求。
• 特定的组织标准，例如：各种政策(HR、安保与保密、质量、采购和环境等等政策)
• 产品和项目生命周期、方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
• 模板（如：项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板）
• 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如：总价合同、成本补偿合同和工料合同）
• 执行和监控
• 变更控制程序
• 风险控制程序
• 问题与缺陷管理程序
• 跟踪矩阵
• 财务控制程序
• 资源的可用性控制和分配管理
• 组织对沟通的要求
• 确定工作优先顺序、批准工作签发工作授权的程序
• 模板(如风险登记册、问题日志和变更日志)
• 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
• 产品、服务或成果的核实和确认程序
• 收尾
• 项目收尾指南和要求（如：项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配、以及向生成和(或)运营转移知识等）

2.3.2 组织知识库

• 配置管理知识库
• 财务数据库
• 历史信息与经验教训知识库
• 问题与缺陷管理数据库
• 度量指标数据库
• 以往项目的项目档案

2.4 组织系统

• 系统是各种组件的集合，可实现单个组件无法实现的成果
• 系统具有适应变化的动态特性
• 系统通常由组织管理层负责
  组织系统构成：治理框架、管理要素、组织结构类型

2.4.1 治理框架

治理是针对管理的管理，通过设定治理框加架，使得管理符合组织要求。
决策、监督、控制、整合
一致性、风险、绩效、沟通
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程

2.4.2 管理要素

• 基于专业技能和可用性进行工作分工
• 授予工作职权
• 基于技能和经验等属性合理分派工作职责
• 行为纪律
• 统一指挥原则
• 统一领导原则
• 组织的总体目标优先于个体目标
• 支付合理的薪酬
• 资源的优化使用
• 畅通的沟通渠道
• 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情
• 公正、平等地对待所有员工
• 确保员工人身安全
• 允许每位员工参与规划和执行
• 保持员工士气

2.4.3 组织结构(基本)

2.4.3.1 职能型组织

• 优点：
  清楚的上下级关系，按职能专业组织的团队易于提高专业技术
• 缺点：
  职能部门利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级决策影响对问题的反应的速度

2.4.3.2 弱矩阵型组织

弱矩阵中的项目经理角色

• 项目联络员(Expeditor)
• 类似于项目经理角色
• 没有任何权力
• 起到联络沟通作用
• 项目协调员(Coordinator)
• 地位比联络员稍高
• 有一定的决定权
• 可直接向高层经理汇报

2.4.3.3 平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织的典型特点

优点	缺点
项目经理负责制项目目标明确	项目经理正式权不足
职能部门成员参与项目，充分提高人力资源利用效率	项目成员有二个老板，项目工作与职能工作容易决突
PM与FM共同促进项目的优化	决策周期长
有利于跨部门横向沟通	结构复杂、沟通复杂，管理难度大，需良好的系统支持
项目完成以后成员"有家可归"	有退路，项目团队认同不够高

2.4.3.4 强矩阵型组织

矩阵组织的职权分员工

• 项目经理（PM）负责项目成功
• Why 为什么要做?（目的）
• What 做什么? （范围）
• When 什么时候做? (进度)
• How much 花多少钱? （成本）
• 职能经理（FM）负责提供资源
• Who 谁去做?(人力资源)
• How 怎么做?（专业技术）

2.4.3.5 项目型组织

• 优点
• 项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。
• 缺点
• 项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏事来的连续和保障。
• 资源配置重复，使用效率低。

三种基本组织结构最大优缺点：

PMO的三种基本类型

类型	特点
指令型	PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告
控制型	PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，包括：项目管理框架和方法论； 使用特定模板、表格和工具； 服从治理。
支持型	PMO担任顾问的角色，向项目提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持

PMO的两大作用

• 决策作用,PMO可以
• 提出建议
• 领导知识传递
• 终止项目
• 根据需要采购其他行动
• 支持项目经理作用，PMO可通过各种方式，包括(但不限于)：
• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 指导、辅导、培训和监督
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策、程充、模板和其他共享文件(组织资产过程)
• 对跨项目的沟通进行协调。

PMO的层级设立

可以根据组织、业务、项目特点来确定PMO在组织不同层级的设立
企业组PMO，部门级PMO，项目级PMO

项目经理与PMO的角色差异