PMP项目管理项目采购管理

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1 项目采购管理概述

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，或者是服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织的采购部（如果有）成员。仅控制采购过程会输出“采购文件更新”。

核心概念
项目采购管理是指从组织外部获取产品、服务或成果来满足项目所需。
合同签订之前，需要做大量准备工作；合同签订之后，需要执行并管理合同；
合同关门之前，需要开展合同收尾工作。
在采购活动中，项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但必须对
采购过程有足够的了解，以便做出与合同及合同关系相关的正确决定。通常情况
下，一些对组织有约束力的法律协议由其他人员签署。
在采购活动中，具体的采购工作一般由专门的部门或人员负责实施，
但项目经理必须对采购整体进行全局管控，因为项目经理是最终责任人。
项目采购管理过程涉及到用协议或合同来描述买卖双方之间的关系，应明确
说明预期的可交付成果和结果。合同中未规定的任何事项都不具有法律约束力。
采购合同中通常包括条款和条件，也可以包括双方约定的其他事宜。在与采
购管理部门协作确保遵守组织的采购政策时，项目管理团队必须确定所有采购都
能满足项目的具体需求。
因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协
议备忘录（MOA）或订购单。
通常，意向书和备忘录都不具备正式约束力，协议具备有限的约束
力，合同具有正式法律约束力。
在任何情况下，审批采购文件的主要目的都是确保合同充分描述将由卖方提
供的产品、服务或成果，并且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、
服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同
用语。
在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后成为
签约供应商或供货商。
中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理，此时：
◆ 买方相当于承包商、供应商及服务提供商的客户，也就是卖方的关键相
关方。
◆ 卖方的项目管理团队需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
◆ 对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书（SOW）都是其管
理过程的重要输入。
◆ 卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买
方。
在小型企业中，项目经理可以拥有采购职权，能够代表组织谈判并签署合同。
在成熟企业中，通常由专设部门开展采购及合同签署工作。
在签署国际合同时，应在合同中明确约定对合同的法律管辖权。

发展趋势和新型实践
◆ 工具的改进
◆ 更先进的风险管理
◆ 变化中的合同签署实践
◆ 物流和供应链管理
◆ 技术和相关方关系
◆ 试用采购
裁剪时考虑的因素
◆ 采购的复杂性
◆ 物理地点
◆ 治理和法规环境
◆ 承包商的可用性
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，这种协作关系能够
营造风险共担式采购模型，让买卖双方共同承担项目风险、共享项目奖励。
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则
采用更稳定的方法。此时的变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
合同
合同用于明确当事双方的权力义务关系，对双方都具有法律约束力。合同是
当事双方协商一致的产物，不具有可操作性的协议不属于合同。
合同一旦签订，其所有条款都必须执行。对合同的修改必须以正式的、书面
的方式进行。法律为解决合同争议提供了最后的途径——诉讼。
合同签订后，经当事双方同意后可以变更。如无法达成一致意见，
则按照解决争议的方法解决。
要约（Offer）和承诺（Acceptance）是合同成立的必要且充分条件：
◆ 要约邀请：希望别人给自己发要约，如甲方的招标文件。
◆ 要约：又称为发盘、报价，指当事一方向另一方所做的、邀请订立合同
的意思，如乙方的投标文件。
◆ 承诺：被要约人无条件、完全同意要约人的要约，表示自己愿意按此成
立合同的意思。
只要完成了要约和承诺，即便双方没有正式签署合同，也代表合同
已经成立。
合同应当具备的主要条款包括以下方面：
◆ 标的物：指货物、劳务、工程项目等。
◆ 数量和质量：对标的物的具体要求。
◆ 价款或酬金：当事一方向交付标的物另一方支付的对等代价。
◆ 履行合同的期限、地点和方式：当事一方必须在什么时间、地点以什么
方式履行合同义务、享受权利。
◆ 违约责任：当事一方不能履行或仅部分履行合同，因此侵犯另一方的权
利时，必须承担的责任。
在较大的合同中，通常还有争议解决条款，以便当事双方自主解决争议而无
需通过诉讼解决。
合同中其他的重要条款包括：工作范围、合同转让、合同付款、合同工作的
验收、合同代表及其权力、违约、担保、报告、不可抗力、合同变更、索赔、弃
权、争议解决、合同终止等。
一方违约，另一方必须及时书面通知违约方，声明对方已违约并保
留自己的索赔权利。
合同类型
合同有四种基本类型，即总价合同、成本补偿合同、工料合同与单边合同。

总价合同
总价合同是指对合同工作规定一个总价，因此买方必须准确定义工作范围。
如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。
在总价合同中，买方的风险最低。
总价合同包括固定总价合同（Firm Fixed Price，FFP）、总价加激励费用合同
（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）和总价加经济价格调整合同（Fixed Price with
Economic Price Adjustment，FPEPA）。
◆ 基于工期的总价加激励费用合同：规定合同总价、提前完工奖励或延误
惩罚、最高限价或最低限价。
◆ 基于目标成本的总价加激励费用合同：规定目标成本、利润、悲观成本、
成本分担比例和最高限价。
在基于目标成本的总价加激励费用合同中，买方并不分享可能的成
本节约。
成本补偿合同
成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款基础，对成本实
报实销。这种合同适用于买方不清楚具体工作范围，或者买方特别信任卖方的情
况。在成本补偿合同中，买方的风险最高。
成本补偿合同又分为成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）、成
本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）、成本加奖励费用（Cost Plus Award
Fee，CPAF）、成本加百分比（Cost Plus Percentage of Cost，CPPC）
费用（Fee）不等于成本（Cost），费用是指卖方可以得到的利润。
工料合同
工料合同也叫时间手段合同，是指按事先确定的单位工时费和单位材料费进
行付款，适用于无法明晰具体工作量的工作，且工作规模小、工期短、任务简单。
在工料合同中，买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
单边合同
单边合同是一种适用于少量的、标准化的产品和（或）服务采购的合同，买
方按要求填写卖方的订购单，并由卖方据此供货，双方通常不需要谈判。

2 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，并确定以何种方式
在何时获取。货物和服务可以从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

本过程旨在确定需要外包的工作、编制招标采购计划和文件，为开展招标采
购做好准备，其主要工作包括：
◆ 编制采购管理计划
◆ 做出自制或外购决策
◆ 制定采购策略
◆ 编制采购工作说明书
◆ 编制招标文件
◆ 编制独立成本估算
◆ 编制供方选择标准
◆ 汇编出招标文件包
招标文件包中包括采购工作说明书、招标文件、供方选择标准等。
在规划采购管理过程的早期，需要确定与采购有关的角色和职责。采购过程
的参与者可能包括执行组织中的采购执行部门和法务部门，这些人员的职责也应
记录在采购管理计划中。
典型的采购工作流程如下：
第1步 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）。
第2步 准备高层级的成本估算，制定预算。
第3步 发布招标广告。
第4步 确定合格的卖方名单。
第5步 准备发布招标文件。
第6步 由卖方准备并提交建议书。
第7步 对建议书开展技术（包括质量）评估。
第8步 对建议书开展成本评估。
第9步 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。
第10步 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划，在开展制
定进度计划过程、估算活动资源以及自制或外购决策制定时，都需要考
虑这些决定。
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市场调研
通过考察行业情况和具体合作方，以及从其他各种渠道得到的信息，来了解
市场情况。
供方选择分析
在确定选择方法之前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选
择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此应在采购文件中写明评估
方法。
评估方法包括最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和
成本、独有来源、固定预算等。

合同工作分解结构
合同工作分解结构是用于外包工作的 WBS，卖方在签订外包协议后编制并
报买方确认。
合同工作分解结构用于卖方和买方就合同工作范围达成统一认识，与卖方内
部用的工作分解结构不一定完全相同。
自制或外购分析
用于确定某项工作或可交付从项目团队内部或外部获取，在制定决策时需要
考虑：
◆ 组织当前的资源配置及其技能和能力
◆ 对专业技术的要求
◆ 承担永久雇佣的义务
◆ 对独特技术专长的需求
◆ 决策风险
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、
现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术。

3 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用
是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是
签订的协议、合同等正式法律文件。

本过程是按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标
采购活动、签订采购合同。
常用的采购方法包括直接采购、邀请招标和竞争招标。
只有在以下情况才可以采用非竞争招标：
◆ 项目的时间紧张，且没有时间编制招标文件。
◆ 只有唯一供应商。
◆ 某供应商具有特殊优势（单一来源）。
◆ 在非竞争招标的情况下，也能得到合理价格和产品。
必须要审查供方的资质，才能开展单一来源采购。
由政府出资的采购，必须适用竞争招标，以保证所有合格的潜在卖方都获得
公平的竞争机会。
实施采购的主要过程包括招标、投标、评标、授标，主要流程如下：
第1步 买方发出招标文件，邀请潜在卖方。
第2步 卖方购买招标文件，并应邀参加投标人会议。
第3步 买方与各潜在卖方就招标文件进行答疑、现场考察。
在竞争性招标中，投标人会议必不可少。
第4步 潜在卖方编制投标文件并投标，向买方要约。
潜在卖方在投标时需要提交投标保证金或投标担保。
第5步 在规定的投标有效期内，投标文件对投标人具有约束力，不得撤回
或修改。
第6步 投标方收到投标文件后，按既定的评标程序和标准开展评标工作。
第7步 基于评标委员会的推荐，招标方批准第一推荐卖方为中标方，并向
其发出授标信（中标通知书），与其成立合同。中标方收到授标信时，合
同就正式成立。
第8步 确定中标者后，需要与潜在卖方进行谈判，以加深双方了解，并期
望得到公平、合理的价格。

在招标过程中，不要设法从对方处拿钱，而要从减轻风险处省钱。
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广告
广告是指产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。
投标人会议
投标人会议又称承包商会议、供应商会议或投标前会议，是在卖方提交建议
书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。
召开投标人会议的目的是确保所有潜在投标人对采购要求都具有清楚且一
致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
在投标人会议中，买方与各潜在卖方就招标文件进行答疑、现场考察：
◆ 买方必须确保公平公正对待每一个潜在卖方，必须给所有潜在卖方提供
完全一样的信息。
◆ 买方应拒绝私下回应潜在卖方的提问，买方只能在投标人会议上回答潜
在卖方的提问。
◆ 会议结束后整理会议纪要，作为招标文件的补遗或澄清，发送给参会的
所有潜在卖方。
卖方建议书
卖方建议书是卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息
将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需
求的卖方。
建议书评价
对投标建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、
采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
评标方法
◆ 加权打分法：用具有不同权重的评标标准，对各投标文件进行评分，并
加权汇总。
◆ 筛选系统：又称过滤系统，通过多轮过滤，逐步淘汰达不到既定要求的
投标商。
◆ 独立估算：将潜在卖方的报价与买方实现编制的独立成本估算（标底）
进行比较，选择最接近的报价中标。
谈判
谈判是为了保护将来合同成立之后的双方关系。
谈判策略
◆ 最后期限：为达成意向设置的最后期限。
◆ 权力有限：声称没有决定权。
◆ 拖延：通过休会来转移谈判注意力或改变谈判部署。
◆ 意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。
◆ 公平合理：提出与其他情况的比较。
◆ 既成事实：争论的问题已经决定或解决，无法更改。
◆ 好人坏人：参与谈判一方的人员中，有人充当调解员的角色。
◆ 人不在：最终决定人不在场或无法到达。
◆ 共同推理：一起研究并处理遇到的问题，使双方都能获得好处。
◆ 撤退/撤回：就一个问题进行佯攻后撤回，以便转移注意力。
◆ 讲道理：设法使对方的要求显得没有依据。
◆ 建议仲裁：使用恐吓的方式达成意向。
谈判原则
◆ 人与事分开
◆ 创造共赢的解决方案
◆ 坚持与客观标准比较
◆ 关注利益而非立场。

4 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关
闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需
求。

控制采购过程包括管理合同双方的合同关系、监控合同工作绩效以及管理合
同变更，其主要内容包括：
◆ 对卖方工作情况进行检查。
◆ 使用挣值分析计算进度和成本绩效指标，并据此进行进度和成本绩效的
趋势分析。
◆ 定期或不定期开展审计，总结合同履行的经验教训。
◆ 通过绩效审查，对进行卖方评价，以确定卖方的工作绩效是否符合要求。
◆ 通过索赔管理去预防、记录和处理卖方向买方的索赔。
合同签订双方都出于相似的目的来管理合同，双方都必须确保履行合同义务、
确保各自的合法权益得到保护。合同关系的法律性质要求项目管理团队必须了解
在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的大型项目，
合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
控制采购质量的措施包括采购审计的独立性和可信度，它们是采购系统可靠
性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，都有助于
实现适当的采购控制。
在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。确保合
同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定把付款与卖方的工作进展联系起来，
确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。
如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项
目输入（如工时），就可以更有效的开展采购控制。
在合同收尾之前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时
对协议进行修改，对协议的修改通常需要进行书面记录。
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关闭合同
控制采购过程的关闭合同，是指关闭单次的采购合同。结束项目或阶段的关
闭合同，则是针对项目的总合同进行收尾。
为了正式关闭合同，需要进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织
过程资产。
无论何种原因导致合同终止，都要进行合同收尾。
合同收尾要做的主要工作：
◆ 产品核实
◆ 可交付成果验收
◆ 财务结算
◆ 退还保证金或担保函
◆ 总结合同实施情况
◆ 进行采购审计、总结采购工作经验教训
合同收尾需要更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织
过程资产。
合同通用条件与专用条件
合同通用条件是按照公认惯例规定合同各方权利义务关系以及合同实施程
序的标准化条款。
合同专用条件是根据有关法律规定、实际工作量和投标方的特殊要求，对合
同通用条件的修改与补充。
当合同通用条件与专用条件相抵触时，以合同专用条件为准。
合同管理
合同管理的目的，是要充分协调双方之间的合同行为，在双方之间建立一种
相互支持、相互促进的伙伴型关系，以便通过严格的过程控制来达到范围、进度、
成本、质量的整体最优，保证合同工作按计划有效完成。
鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组
织职能。
在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要
整合这些过程的输出，以便用于对项目的整体管理。
合同管理活动
◆ 收集数据和管理项目记录，维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建
立可测量的采购绩效指标。
◆ 完善采购计划和进度计划。
◆ 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定
期报告。
◆ 监督采购环境，以便引导或调整实施。
◆ 向卖方付款。
合同解释的原则
◆ 主导语言原则：当合同存在不同语言的问本时，必须约定主导语言，并
以主导语言为准。
◆ 适用法律原则：必须约定本合同适用于哪个国家的法律。
◆ 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断各部分之间的联系，不能断
章取义。专用条件优先于通用条件，具体规定优先于笼统规定，手写条
文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的大写优先于小写，技术规
范优先于图纸。
◆ 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾当事双方的利益。
在合同解释时需要谨慎对待备忘录和意向书，合同规定的效力高于
备忘录，而意向书没有法律效力。
集中采购与分散采购
集中采购是指由执行组织统一对外采购，分散采购是指由各项目分别采购各
自所需。
集中合同管理与分散合同管理
集中合同管理是指由执行组织的专门职能部门负责管理所有的项目合同管
理，分散合同管理是指每个项目自行负责本项目的合同管理工作。

公司通过合同开展的业务越多，就越需要采用集中合同管理。
推定变更
合同一方虽未明确要求对方做出变更，但已经用自己的某种言行暗示对方进
行变更。
合同争议
解决争议的新方法是“替代争议解决方法”，由调解人或仲裁员提出解决方
案。调解结果不具有强制约束力，但仲裁结果具有强制约束力。
如果双方约定了仲裁裁决，就不能向法院提起诉讼。
索赔
索赔是指一方遭受了某种本来不应该由自己承担的实际损失，而基于法律或
合同规定，向对方提出不带有惩罚性的补偿请求。
主要的索赔类别如下：
◆ 赶工索赔
◆ 变更索赔
◆ 不利现场条件索赔
◆ 工期延误索赔
◆ 可原谅索赔：承包商无过错的延误，允许延长工期。
◆ 不可原谅索赔：承包商有过错，不允许延长工期。
◆ 违约索赔
◆ 可补偿延误：承包商无过错但业主有过错，允许延长工期且对承包
商补偿。
◆ 不可补尝延误：承包商和业主均无过错，允许延长工期但不补偿。
在违约索赔中，不能以一方违约对付另一方的违约。
除非是特别明显的恶意违约，否则只能索赔实际损失。
索赔管理
通过谈判或替代争议解决方法来解决尚未解决的索赔。