弱矩阵项目沟通难题

题目：项目统筹管理、明确职责范围

分析：分析：首先从案例可知，这是个弱矩阵，1.各部门因指定具体对接人， 明确职责范围2.按项目模式进行立项，确定项目章程，明确交付周期；3.识别项目干系人组建项目团队，加强会议沟通，；4.制定奖惩管理规定，一切皆项目。

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题目：建立围绕项目管理的组织结构

分析： 跨越层级，打造强大的项目化组织！围绕项目打破原来的组织结构，项目经理可以跨部门调配资源！

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题目：从组织权限设计上解决问题

分析：这个案例说明企业内部组织的权限设计存在一定的问题。如果公司是以项目为主，那么在项目运营期间应该让项目部处于主导地位，其他生产部门和职能部门（如人力、采购、质检等）为项目部服务，即形成所谓的内部客户体系。这样沟通和协调起来会容易得多。但是如果碍于公司体制或其他原因，如：公司有多个项目同时运作，无法使项目部获得主导地位，即无法给其他部门下达命令，就需要加强沟通，一方面向高层申请授权，在激励上做文章。另一方面要与其他平级部门建立良好的合作关系。管理最终是做人的工作。很多时候交朋友比强行命令有效得多

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题目：职责划分

分析：1.各部门 指定具体对接人 明确职责范围2.加强对接人的相互沟通3.给予项目部充分授权

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题目：公司级管理人员参与

分析：1,靠公司的规章制度,分责明细.2,项目经理处理好与上级及平级相干人的个人关系.争取上级支持是最有效的方法,但可能硬压为伤害平级相干人的感情3，涉及跨部门的项目，必须由公司级管理人员参与其中，负责协调

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题目：目标明确，细分职责，借力打力

分析：1. 明确解释2个部分的分工及职责，给予明确赏罚方案。2. 提高项目管理部分地位，点出此项目在领导心中的重要地位。3. 请领导到现场助阵。4. 挑出领头闹矛盾的，利用项目部的资源分配权力，平衡矛盾。

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题目：制定制度

分析：由自己部门请示上级部门制定管理制度，严格按照制度执行相应事宜，项目部既是一个协调者，也是一个监督者。

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题目：管理职责不明

分析：对于平级协调，不难才是怪事。即无权力，又无职责。应该让上级部门理清人事关系，分清职责、建立考核机制。

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题目：制定任务

分析：与管理者沟通，将任务制定划分给相关部门。让这几个部门按照任务在执行。主要还是职能不清导致的。

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题目：制度建立

分析：建议建立制度或者流程，把职能职责明确后，由赏罚来约束各部门

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题目：定岗定责

分析：职责都分清楚了，别的就不会托了。部门间扯皮很大程度是责任没定到位。

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题目：领导、沟通、流程

分析：看来。。这些基本是1.沟通问题。2.流程问题1.沟通问题，加强下私下交流，建立私人友谊，可能有助于项目的推进。2.有事找领导，给领导汇报情况，得到领导的支持和授权。2.建立标准流程，责权分明，一劳永逸。

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题目：这就是体现你的作用了

分析：项目经理可不是简单的传话就行，得了解各方的底线，有时候看似不能解决的问题，其实转个方式说话也许就柳暗花明了。别说“。。。部门说了，必须。。。”，可以说“您看咱这样行不，。。。不然这样呢。。。”，另外私下搞搞关系，也好说话一些。

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题目：找出利益点，便于沟通整合资源

分析：1. 沟通： 需要建立在对这些部门的具体工作及工作流程有基本的了解；这种相互推诿的事情很常见，这就需要项目管理人员深入了解，找到或“制造”各部门合作结合点，而不是左右协调（可能会里外不是人的:)）2. 强势： 既然公司成立这个项目，那就有其相应的价值，尤其是产品量产；所以要找到自己的优势，以一种强势的态度进行协调（当然这种强势需要有充分正面的理由），一切影响项目原因理由都进行正式详细记录（提出部门、相关人员），这样会减少一下非实质性的人为的因素；当然同样的强势也要对上（老板或领导）；当然采用的方式方法就要不同，让老板或领导对项目进行必要的支持和干预；3. 章程： 每个部门都有其固定的工作流程；对于项目而言，PM应该与各个部门协调，建立在部门工作流程基础上的针对项目的支持章程，要文本记录并最终让领导及各部门负责人及项目成员知道；在制造加工行业做项目，项目管理人员还是要多到车间走走看看问问，提高自己的知识了解企业，这样才能找到正真的问题所在，指定出合理的项目流程；

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题目：组织问题---绩效考核

分析：这种问题在职能组织/弱矩阵组织中较突出,公司本身对项目部重视不够，对各职能部门的考核上没有项目相关指标必然造成其他部门各说各话，奔自己的考核去了。

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题目：绩效权重提高项目经理的调度权威性

分析：项目组一般是由平级的各个职能部门人员组成的，项目组成员总是习惯听命于部门经理的领导，因为他的薪水很大程度由部门经理决定，如果项目经理不能影响项目组成员的绩效工资，项目经理就得在项目协调上费尽口舌，因此适当加大项目经理对于员工绩效的权重，可以提高项目经理说话的份量。

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题目：项目经理从辅助开始

分析：之前遇到和你同样的问题，尤其是刚成立项目管理部门的时候，基本被大家认为是鸡肋部门，这个时候项目经理很虚弱，没有话语权，其实也可以理解，高层直接给你权限？凭什么？我认为首要的是你先做好辅助，组织好会议，从全局看问题，看看各部门协调的问题到底出在哪，形成自己的观点或者报告提交给高层，这个阶段的项目经理更像是一个汇报员，当你的问题分析得越透彻、解决办法越具有可信度，高层才可能给你权限，如果还是不给，说明是另外的问题，高层管理水平有问题或者你的能力不足，这就没有什么可抱怨的了。

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题目：多部门会议，定结论提交高层审查

分析：刚开始做项目经理这活，没有谁一开始就知道怎么弄的，有时你把一个项目计划定好会发现那只是个计划，完全达不到你预期的效果。

对于刚开始做项目经理的人来说，像多部门协作问题是很多公司都存在的，而且是较难解决的。在项目运行过程中，我们经常采用的就是多部门会议讨论，让他们提出自己的难处和问题，你作为主要责任人，主要进行问题记录，然后将最终结论及讨论情况定在纪要中，向高层领导汇报，从主要权力部门进行统一解决，当你后面工作配合越来越多，后面的工作中大家就会比较听话了，也就会主动就想解决方法。

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题目：划分职责体系

分析：这种情况比较常见，我想从以下方面有助于项目的推进。

1、依据本项目的特点，成立项目团队，成员从生产部、技术部、质量部、物流部等相关平级部门抽调成立；

2、分解项目工作任务，并把任务分配给各成员；

3、加强各平级部门之间的联系沟通，积极主动把项目进度、需求等信息进行通报。

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题目：沟通有问题

分析：多走动，多沟通。以真诚待人，没有更好的办法。

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题目：不要去做权力范围外的东西

分析：我也经常遇到这一类问题。没办法，也很好解决。

先提前分别跟两个部门沟通，千万不要一起，会互相推。如何他们说没时间做，OK，让他们说明大概需要多少时间，为什么需要等等。如果说质量有问题，说明有什么问题，为什么质量有问题就不能完成下一步工作。

然后把材料统一起来，说明目前存在问题，如何解决效率更高，给部门的头审过后发邮件给各个部门，约时间三方开会，作会议纪要。确定项目继续不下去是谁负责。收工。

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