如何处理授权和监督？

曹昕新近被任命为A部门的中层领导，管理着20多个下属。他是个工作上非常尽职尽责的人，决心认认真真地把新的职责履行好。

一天，曹昕让主管调研的邵岩了解和研究一下B国石油资源及石油领域对外合作的情况，并整理成一份资料供上级部门决策参考。没有规矩，不成方圆；没有时限，就易拖延。这是曹昕信奉的做事原则。他要求邵岩10天内完成上面的工作。

曹昕知道邵岩能力比较强，应该会很好地完成这项工作，但作为主管，为了保证工作质量和时效，及时进行监督检察还是很必要的。不然，怎么能保证别人能像自己一样对工作尽心尽责呢？于是，第二天，曹昕把邵岩叫到办公室，问道：“交给你的工作进展得怎么样了？” 邵岩回答说：“正在努力进行中，已经有了具体工作思路和方法了。” 曹昕点头说好。第四天，曹昕又把邵岩叫到办公室，问道“交给你的工作完成得怎么样了？” 邵岩回答说：“正在努力进行中，已经有些眉目了。” 曹昕点头说好。第六天，曹昕又把邵岩叫到了办公室问了同样的问题，邵岩回答说：“正在努力进行中，有信心按时完成任务。” 曹昕点头说好。之后，曹昕隔一两天就会问起邵岩工作的进度。邵岩心里想：“既然头儿把这活儿交给我，我一定要尽力在规定时间里完成，可曹昕为什么三番五次追问我进展情况呢？是工作很急吗？可既然他让我10天内完成任务，而不是必须第二天就交稿，说明这活儿不那么急啊，但为什么他又好像那么着急的样子呢？”

第九天，邵岩把仔细搜集整理好的一份B国石油资源及对外合作情况报告交给了曹昕，曹昕终于露出了笑容，一项工作终于在规定时间内完成了。而邵岩心里却好像有那么一点说不出的味道… …

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题目：如何处理授权和监督？

分析：1、授权有一条重要的原则是信任原则，明显曹昕这点做的不好。

2、授权后的跟踪虽说是必要的，但也讲究方法和频率，过高的频率必然会引起受权人的抵触情绪，并对上级是否信任自己产生怀疑。

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题目：方式有待商榷，但是做法是对的

分析：一项任务如何监督做的如何了？是每一个项目管理人员关心的问题。现在项目管理提供了很好的思路，那就是设立合理的里程碑，有利于工作者的工作，更有利于管理这的监督。案例中的管理者的做法可能让大多数人感觉不爽，但是他的思路是对的。但是有更好的做法，那就是任务下达后，制定计划时就应改设立合理的里程碑，这样就不会让下级感觉不好了。

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题目：如何处理授权和监督？

分析：一个员工如果弄不清楚他是在为谁打工，他就不会有正确的做事动机和沟通态度。

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题目：如何处理授权和监督？

分析：作为上司，应该相信自己的部下能很好的完成任务，虽然曹很关心工作进度，看起来象是良好的上司对部下的人文关怀，可是过度的关心会引起部下的怀疑——部下会怀疑上司是否在怀疑自己的工作能力或者是工作的态度。

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题目：guandian

分析："作为一个主管﹐有必要知道事情的进展状况﹐以免出现意外﹔

作为一个员工﹐有必要向主管汇报进展状况。"

我也同意这个观点

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题目：guandian

分析：1:首先，邵岩在汇报工作方面存在问题，没有明确的说能够按期完成

2：可能曹对邵并不了解

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题目：向下沟通要区分沟通对象

分析：前面大家都从沟通的角度来看待这个问题，我也发表一下个人的看法，在项目管理中沟通管理是很重要，也是最灵活的。就针对向下沟通来我个人认为是最难的一部分，但要做好这部分沟通，首先就的对下属有充分的了解，了解他们的技术能力、工作习惯和风格以及性格，以此来区分他们，并采取不同的沟通方式。案理中的邵岩能力比较强，但应该是个需要别人特别信任自己而又不是很善于沟通的人员，就应该采取非正式的沟通方式，比如在吃饭或其它闲聊的过程中进行等。

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题目：计划和控制的问题

分析：我认为曹昕布置任务有问题导致下属不理解

1.布置了目标和总的时间限制,没有提出节点/控制性计划,不如分为3个步骤,一是基本思路,二是框架结构,三是完整报告,并且赋予一定的时间要求.

2.邵岩也没有纠正曹昕的错误,提交一份哪怕是口头的报告,并将采用的步骤告诉上级.

3.曹昕尽管前面有不足,对控制的要求还是比较合理的,但由于没有计划的盲目控制,导致下属有不知所措的感觉和不信任感,是思路性错误加方法性错位产生的必然结果.

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题目：沟通需要诚信，也需要要技巧

分析：没有要求下属制定可行的计划，没有设立里程碑，没有制定阶段性可提交成果的明确定义，所以造成了管理的混乱，和下属的埋怨，正所谓：

上情不能下达，则民惑

下情不能上达，则君疑

我认为在给绍发布任务得时候，应该注意一下几点：

1。强调项目的重要性。

2。规定项目汇报的时间点。

3。强调每次汇报需要看到的内容。

4。明确阶段成果的提交和评审要点。

5。在以上规则的基础上强调执行和落实，沟通才能真正的落到实处。

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题目：项目沟通的方式

分析：从本案例中看出，领导和下属中存在的问题是沟通方式的技巧。

虽然邵岩完成了报告，但是他心里有一个解不开的疙瘩，领导的关心也太多了，这种关心也可能给邵岩造成一种工作的压力，有时候也会出现相反的结果。沟通方式的技巧，是一个领导必须注意的问题。

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题目：缺乏有效沟通的技巧

分析：在授权前，根据下属是否有能力和责任心把下属分成四类，一般是对即有责任心和有能力的下属授权。授权后就应该充分相信下属，要么就不授权。授权后就要注意对项目进展进行有效的沟通与监督，来保证项目按时符合要求完成。但沟通要注意方法和技巧。很明显，曹跟邵缺乏有效的沟通，每次只是问邵工作的进展如何，回答是“正在努力进行中，。。。。。。”

其实完全可以换一种方式来交流，如询问工作是否有困难，吃中餐一起交流工作经验中。这样，即可以消除邵的埋怨的心理，有可以促使工作顺利完成。

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题目：工作的主动性

分析：个人认为曹的授权给绍的任务已经非常清楚，曹因为是新官上任所以在所难免会显得工作很主动，但是作为一名优秀的职工，绍他不但会按时按质的完成任务，而且在工作的同时应该要学会主动上报工作的进度，以便上级第一时间处理可能出现的问题。所以在这里我认为，从另一方面来讲等待上级来询问工作的员工并不是一个真正优秀的员工。

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题目：授权需要默契

分析： 本案可以简单陈述为：邵的工作在曹的频繁检查督促下如期圆满完成。曹很满意，邵却没有同样的感觉。

我们看到曹和邵在本案中是新-新关系，曹也关注到了这一点，在授权之后进行了检查，对来自邵的不明确、不具体的回馈更采取了密集检查的方式，最终确保任务的有效达成，应该说他的做法是正确的，只是结果难免让人叹息。曹在本案中一直在做的“事中”、“事后”控制，唯独没有做好“事前”，没有让邵先作出一个简明的工作计划或是相互沟通完成任务的思路，直接在下达任务后又没有明确检查计划的情况下开始“事中”和“事后”控制，这在新-新关系的上下级合作中是最大的风险来源。

简单来看这是个三段论（事前/事中/事后）没有处理妥当的问题，实际问题却是认知层面上的。

这里我想阐明一个观点就是：管理以人为本。

是不是会有人笑我说这句话。的确这几个字都被用烂了，因为很多人没有认真的领悟其中的思想和做事做人的方法。所以我想在这里陈述一下我的认知：以人为本，就是把别人当作人而且是别人来看待，看到别人的优点与不足，理解别人和自己的不同，并以此做为认知基础，在管理中发挥别人的最大效用。

现在，仔细看一下这个案例中，其中有三个层次的东西需要我们关注：

a. 基本要素：{ 曹| 邵直接上级，新上任，新职务，责任心很强，中层 }

b. 曹在布置任务的时候也是很合理的（任务描述清晰，选定能力强的邵去完成，约定了时限）

c. 曹主动检查邵的工作的起因是：曹期待别人也以同样的责任心来对待工作

个人以为曹的问题在C层面。我们说授权在前和监督在后，授权是在共识的基础上的资源管理权的下放，检查则是在共识的基础上对过程产品的验证过程。“共识”就是一种工作上的“默契”。所谓默契，就是很多事情都不需要去解释，也不需要去说明，不是很熟悉却是很信任，不是很清楚却说的很明白......怎么才能在新-新关系中达到默契呢，那就是在承认别人和自己不同之后，在“事前”和别人约定工作方法、规则等等

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