研发知识管理（二）（转）

流程导向知识管理方法论

作者从机制主义出发，针对中国台湾制造业特性，构思知识管理的驱运模式，基本上知识管理的动机在于提升企业竞争力，基于对台湾产业的了解，作者将企业在知识管理遇到的问题简化成三个重点：

*数据管理与工作传递电子化，过去由于企业许多重要的文件数据未电子化，或是未以集中方式管理，导致人员使用这些数据上的不方便，另一个方面，传统以工传递文件数据的方式，不但速度慢，时效性差，而且无法掌握文件处理的情形。

*工作相关经验的累积与运用，研发人员平时工作中，可以产生了许多宝贵知识，由于公司缺乏有效机制，未能协助这些知识资产的收集整理及分享，甚至任其白白流失。

*技术创新，企业这了适应消费市场的变化与部分，必须进入新的产品领域，或采用新的产品技术，因而需要研发人员在现有的开发技术上予以突破，也就是说研发人员的技术能力必须提升。

从机制主义的角度来看，企业导入知识管理系统想发挥预期的效益，关键在于建立管理机制和督促人员朝企业策略目标努力的绩效管理体系，整个观念则来自于知识累积与运用，有效管理机制以及系统控管功能这三个概念，作才所提出的机制主义知识管理方法，就是由这三个概念规划出的三个层级：

*基本而完整的管理机制，知识管理在企业的所有管理制度中，属于比较高层的，必须以其他比较基本的管理机制作为基础，方能发挥功效，然而如同前面探讨台湾企业本质时所提到的，与国际型领导企业比较，台湾制造业通常缺乏像作业基础管理，关键绩效指标等管理机制，因而在导入知识管理系统之前，必须先建立一个基本且足够完整的管理机制，作者认为，此管理机制指的就是本书前面介绍的研发项目管理机制。

*知识管理的机制，有了项目管理机制之后，再于作业流程之中，辨视知识作业活动，并设计知识管理的流程与机制，以协助企业管理知识工作者及知识资产。

*知识力指标(Knowledge Power Indicator)，为了进一步提升整体知识竞争力，企业必须建立知识活动的指标，并导入知识会计制度及系统(Knowledge Accounting)，以便记录知识作业活动的情形，编制知识报表(Knowledge Statement)，提供知识力指标的信息协助管理当局评估知识管理的成效，从而确认知识活动是否朝企业整体策略方向前进。

在知识管理驱动模式下，除了本书前面介绍的流程导向项目管理方法论之外，作者依据机制主义的精神，发展出两项独步全球的方法论，即企业知识力指标以及流程导向知识管理方法论：

1 企业知识力指标(Knowledge Power Indicator)

企业知识力指标，是作者结合东方学派(Oriental School)的财务会计理论，实证研究的财务报表分析技术以及策略选择，作业基础管理(Activity-Based Management)等尖端管理观念及方法，创造出来的方法论，其内容包含企业知识力分析，知识力指标，知识会计制度，知识报表，知识会计理论架构，知识会计准则等，些部分另有专书介绍。

2 流程导向知识管理方法论

在机制主义观念下，作者舍弃国外管理顾问公司从学习型组织的角度出发，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，通过建立项目管理机制来解决企业流程问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求以及虚拟社群的方式建立学习型组织。

机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制，知识管理机制以及系统功能等四个部分组成。

就知识管理第一个层的级的实践而方，必须先弄清知识工作者的工作项目以及彼此间必须交失的数据项，才能建立数据电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需的数据，此部分必须通过流程分析的技术，弄清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立数据产生与收集的时点和渠道，如此再通地项目管理机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。

就知识管理的第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层及建立机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。些部分也要借助流程分析技术与系统功能，根据情况配合建立知识管理的组织（例如知识长管或知识管理部门）。

在机制主义下，知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。

依据国外管理顾问公司的方法，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是一般企业推动知识管理成功最大有因素。

流程导向知识管理方法论，通过将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理层及知识工作者的负担，只要每个人都贡献一点力，机制与系统自然会协助高层主管理落实推动知识管理的意志，而且作者已发展机较为固定的导入范围及方式，无须花太多时间再形成公司知识管理策略，如上可有效降低企业推动知识管理失败的风险。

从知识管理系统应用的范围来看，建议先从研发部门着手，再依序扩展到业务等其他部门，以研发及业务部门为优先，主要是考虑到这两种部门人员工作的特性。

企业研发人员平均学历比较高，通常都有硕士、博士学位，加上工作需要，其技能的学习经验比较丰富，业务人员则来自于人作的挑战及压力比较大，因而比较有动机提升必要的技能。

此外知识性活动像是教育训练等，如果是人员主运参与会比较有效，研发人员必须不断在产品技术上追求创新，业务人员则是面临市场变化的压力，学习动机比较强烈，所以建议台湾制造业在推动知识管理时，以研发为主体，往业务部门或客服部门推展，再视需要扩散到其他部门。

知识管理机制的设计与导入

作者提出知识管理机制的观念与方法，是属于流程导向(Process Approach)的方法论，也是研发全方位管理解决方案的一环，因而整个机制的规划与建立，是由流程设计开始切入，并与全方位管理解决方案的导入步骤结合，依据第二章提出的导入步骤，就知识管理机制而言，前面三个阶段，即“确认项目范围”、“研发流程现况分析”以及“策略选择”是一起进行的，然则到了第四阶段“研发现况分析”时，会针对知识管理的问题，以机制主义的观念及方法为基础，加以分析，由于知识管理制度的建立，须以项目管理机制为基础，因而分析时需与“项目成败因素分析”一起进行。

在完成知识管理现况分析与项目成败因素分析以及展开项目工作计划之后，在第五个阶段我们会针对三个层级的知识管理设计适合企业和作业流程、管理机制及系统功能。

接下来是第一级与第二级知识管理机制的部分内容以及案例故事。

企业数据电子化管理案例

负责为国外某计算机知名品版会心公司提供设计代工服务的PC公司，第一事业群，主要针对会心公司所下订单的需求，设计开发主机板，并交由制造部门生产，于订单期限内将产品交付客户。

第一事业群研发部门资历深工程师简森一直对数据中心的作业方式及服务态度感到不满，每次他都得走下楼到数据中心查看是否有自己需要的数据，而且有时公司明明规定设计主机板时必须产出的项目数据竟然找不到，这样的不方便已经对简森的工作效率造成影响，于是简森便向部门主管反应，希望数据中心能改善作业方式，减少研发人员不几要的时间浪费。

第一事业群研发部负责人李经理已经不是第一次听到研发人员向他抱怨数据中心作业的问题，也一直对“研发相关数据尚未完成最子化”、“文件数据与电子数据归类方式完全一致”、“所有数据无法透过在线查询”等现象感到不满，就他过去参与国外高科技公司研发项目的经验，认为应将电子数据以项目为基础予以收集、分类整理、并开放在线查询，如此才能减轻研发人员找资料的困扰。

首先，李经理约了一向负责认真，由公司指派掌管资料中心的一副理聊天，一番寒暄后，李经理说出研发部门人员每天都承受产品开发进度的压力，也坦率道出人员在找资料时遇到的困扰，希望王副理能改善数据中心的使用环境，提高公司产品开发的竞争力，由于此项提议有助于提升资料中心的工作绩效，同时也是数据中心一直努力的目标，双方很快达成共识，王副理也愿意进一步的构思改进方法。

李经理提议将文件及电子数据皆以项目为基础分类编号，并提供在线查询及调阅数据的功能，王副理则向李经理说明，必须请研发人员配合将所以数据以电子文件方式产生，并在归档前完成领号动作，王副理进一步解释，基于研发数据的机密性，必须使用图文管理软件才能在足够安全的控管下将电子数据透过在线查询与调阅，还必须设计适当的作业流程及管理机制配合，李经理同意王副理的看法，同时也愿意协助王副理向总经理争取公司年度预算以采购系统软件及相关流程顾问服务，并由数据中心主导整个计划的执行。

获得总经理首肯后，王副理首先调查了几家管理顾问公司及图文管理系统厂商，最后决定选择台湾在研发管理及流程领域居领导地位的知名顾问团队以及与其合作的软件厂商，并在顾问协助下，将所有研发相关资料做进一步的清查，确立以项目为基础的分类方式，数据编码原则及领号作业流程，王副理则进一步将研发人员应产生的电子档案列出清单，再由管理顾问依据图文管理系统功能整理出研发人员在线查询与调阅数据的作业方式，并与李经理讨论出内部应倡导及执行工作事项。

李经理在数据中心及管理顾问将一连串项目工作完成后，向部门全体人员宣布这项新变动，除了说明在线数据查询与调阅的便利性外，同时要求人员做好数据电子化的工作，也多多运用新系统提高两上部门的工作绩效。

研发部的另一名工程师陈莉起初对于公司导入这样的系统功能毫无兴趣，过去她早已因找不到想要的数据而伤透了心，也不想在工作上依靠其他前辈的经难，但是这是经理的命令，只好先上资料中心网站看看有那些资料再说。

“原来公司有这么多主机板线路图”、“不同规格芯片原来有这么多种配置方法”、“原来花几秒钟就可以查询找到想要的资料”当陈莉看到了其他项目工作成果，享受到研发数据电子化管理的便利性时，感到十分惊讶，她开始运用系统寻找更多数据，还发现可以利用其他项目的电子数据，减少自己重复作业，陈莉不但提高了组件配置设计速度，同时也把运用既有电子文件的方法告诉了同部门的好友杜云。

李经理察觉了陈莉工作效率提升的情形后，请陈莉在部门会议上和同仁分享自己使用数据中心系统功能的体验，李经理也请简森协助，于系统导入三个月后，将研发部门因使用新系统而提升工作效率的数据以及过去研发数据一团混乱竟然可以获得改善的情形，写成报告呈送总经理，作为研发部门与数据中心通过电子化及知识化提升竞争力的具体成果。

案例公司营运现况与问题分析

为了管理相关数据及文件，PC公司将以有产品开发过程中产生的数据集中到数据中心保管，包含文件及电子档案，其中文件夹以各开发项目为基础分类整理，每个项目都有一个活页夹收集所有文件数据，同时在活页夹上依据项目类别注明编号索引，由于目前部分数据尚未有电子文件，因而电子档案是以数据类别为基础分类归档，例如所有产品规格电子文件放在同一个路径下，所有线路图电子文件则放在另一个路径下，与文件的分类方式不同。

研发人员在工作时经常需要参考自身及其他项目数据，由于文件及档案的索引数据还未上网，研发人员必须亲自到数据库中心翻记录簿查询文件及档案编号，很花时间，此外很多项目人员未依公司规定产生数据并归档，造成很多极有参考价值的数据根本找不到。

另一方面，虽然资料中心也对研发以外的部门开放，例如业务部门，但是因为并不清楚哪些数据对工作有帮助，业务人员查询数据的比率极低，其实将研发数据开放给这么多部门查询，如果没有适当的安全控管机制配合，很容易发生机密资料外泄事件，严重影响公司形象及产品竞争力。

在工作流程方面，包含研发部门在内，PC公司目前仍采用人式方式传递部门及厂区文件，造成许多问题，首先，通过某一部门助理交给另一个部门助理的方式传递文件比较慢，万一对方部门在另一个研制区，光是一次来回就要花一两周的时间，邮寄的可能还比较快，其次文件传递之后无法确认处理情形，常常发生文件寄交人刚好出差而没收到，或是收件后放在一旁没处理几天后就忘记了，寄发文件的单位根本无法得知文件什么时候会处理完送回来，这导致项目经理无法掌控工作执行的进度，重要研发文件不知道在谁手上。

在版本管理及设计变更方面，由于目前尚未以电子化方式设定数据传递对象，也缺乏自发送新版档案的功能，常常发生某一技术单位变更设计、设计图版本异动后，变更的动作及新版档案款通知用送达所有技术单位，导致没有收到新版档案的单位还在用旧版设计图进行开发工作，造成产品设计发生错误及整个项目时程延长，严重时还发生优良品率偏低，或是与客户需求不符的结果。

数据电子化管理

数据电子化管理是企业推动知识管理的第一步，也是做好项目管理的重要条件之一，数据以文件方式管理的弊庙甚多：

*文件档案清点不易：如果人员未按规定产生文件并归档，由于文件档案必须以人工方式清点，不容易察觉文件遗失，形成管理上的死角。
*修改时浪费资源：数据若以文件方式保存，只要文件有修改就必须重新打印，浪费资源，而且存放档案时需要比较大的空间。
*文件整理耗费人力：文件档案须依靠人工整理，只要有人动用，很容易发生资料遗失或次序颠倒的现象，造成以后人员使用的困扰，而且无法追究责任。

数据电子化管理可以带来很多好处，可以很容易的掌控数据状况：

*电子档案状态管理：系统功能会自动汇整人员送交档案的记录，如有遗漏或未交付的电子档案，会在系统画面上自动显示，，并主动提醒负责人员要记得交资料，不但节省人力，同时达到控制工作质量的效果。
*电子档案发送：透过电子数据中心发送电子档案给相关人员，无须打印而可节省大量纸张，同时可设定发发送对象，减少送错人或有人没收到的概率。
*电子档案使用权限管理：系统对于数据使用权限的设定功能，不但可以保障数据安全，避免数据外泄，一旦发生问题，也可从系统的使用记录追究相关人员责任。
*电子档案检索：电子化数据管理的最大好处，是提供检索功能，人员可透过内部网络或因特网查询并调阅数据，不但节省使用者时间，还可透过权限设定不同使用者数据查询范围，扩大数据的使用层面，进一步提升企业知识资产的价值。
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