研发知识管理（一）（转）

知识管理风起云涌

20世纪90年代中期，全球队掀起一股知识管理热潮湿，其实与知识有关的管理议题在过去50年来一直受到企业管理体阶层重视，但是因为过去企业电子化程度不足，缺乏适当工具，加上经营环境变化不像现在这么剧烈，知识资产对企业的贡献并不突显，所以知识管理的方法并没有重大突破，产业蜀在这方面也缺乏比较具体的成效。

到了90年代信息科技突破性的发展改变了企业经营方式的面貌，其中包括数据储成本大幅降低以及企业整体性信息系统的应用（例如ERP），这两项突破解决了过去知识管理缺乏电子化工具的问题，加上网络普遍使用，大幅提升了知识分享的经济价值，一时之间，知识管理议题突然热门起来，不但与企业电子化并列为改变企业经营与决策模式电重要的管理趋势，不但与企业电子化并列为改变企业经营与决策模式最重要的管理趋势，相关管理方法与概念，90年代微软总载出版风迷全球的《数学神经系统》一书以及安达信世界组织提出知识管理方法论与导入架构，这些重要著作，让知识管理不但成为显学，在产业界推行也是沸沸扬扬，GE公司与IBM等领导企业纷纷成立知识管理部门，有首席知识官，导入与知识管理有关的制度与系统，在此同时，许多世界知名机构也建立知识管理的评比标准，协助评估企业知识管理推行成效，其中包括美国Malcolm Baldrige 奖、MakeTM奖、日本日经金菱奖、日本经济质量奖等；APQC（美国生产力质量中心）与安达信世界组织共同开民KMAT的诊断，这些机构在每个知识管理会议主鉴施行知识管理良好的企业，对于知识管理方法的落实以及企业知识竞争力的提升，贡献卓著。

中国台湾企业的知识管理

全球知识管理风气，也吹到了中国台湾，台湾在45年前兴起了股知识管理的热潮，除了相关书籍陆续出版外，实务界早期是由上际知名管理顾问公司，协助经济技术部门实施产业技术信息服务推广计划（Industrial Technology Information Sercices），建构知识信息网，台湾应用材料，世界先进，联电，工研院，飞利浦，威盛电子，华邦电子，汉翔航空，中国生产力及日月光公司等，都是在知识管理的落实上获得具体成果的企业，其中有许多公司已在全球华人竞争力基金会总裁学苑的知识管理专栏发表成果。


现行知识管理的主要概念及方法

目前大型管理顾问公司提供的知识管理制度建立方法，最主要的从学习型组织的角度出发，通过虚拟群现企业的知识策略，包含认知觉醒、策略、设计、原型开发与测试，导入，评估与维护等六个步骤。

1 认知觉醒

在导入知识管理制度与系统之前，必须先让员工了解知识管理的重要性，让员工自发性的举办团队活动，进而愿意协助知识管理相关工作的推动，在这个阶段，研讨会提升员工认知的关键措施。

2 策略

在设计知识管理系统之前，必须先拟定知识策略，而且知识策略必须与事业计划及企业策略方向一致，在这个阶段必须弄清企业策略与知识策略的关联性，是否已经了解即有知识管理和基础设施？如此才能为建立新的知识管理架构找到足够的动机。

3 设计

设计的目的，在于明确地指出重要知识对象，反映自身既有的知识管理所学习到的事项，因而此阶段的工作项，包含清楚定义重的知识为何，利用在知识管理中所学习而得的成果为具体描绘应用的流程，再加上以消除未来的差异为目标而拟定的设计概要。

4 原型开发与测试

此阶段不仅是在信息系统演练，更重要的是建立试验群选定的原型。原型开发结构应该以社群为基础，选定合适的流程，信息科技，人和组织。

此外在原型开发阶段，而任命社群领导人，建立团队协调沟通网络以及信息科技如群组软件和企业内部网络。

5 导入

此阶段的第一项工作是针对真实的组织体拟定详细的知识策略，此策略的实施要能切合实际的企业活动。

另一项工作是使员工了解在就革过程中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社群领导者，管理层与外部顾问共同合作。

6 评估与维护

完成知识管理与系统导入工作后，必须考核导入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效用，在这个阶段必须正确对对系统作出评估，并将所获的结果回馈，运用到知识策略中。

由于这个方法主要是藉虚拟社群实现企业的知识策略，因而成功之关键盘在于企业领导人的全力支持，人员对于知识管理的认知与配合，虚拟社群的成功运作以及能否建立学习型的企业文化，文化部分包含人员除了转型成知识工作者外，还要才期且持续地推动各项知识管理工作，在制度的建立与维护上，企业领导人及知识管理者必须有坚强的意志。

台湾企业导入知识管理系统的迷思

前面提到中国台湾在知识管理方面现有的方法论来自于大型管理顾问公司，这些顾问公司主要服务对象是国际性集团，很自然的他们提出的知识管理方法，主要是针对这些跨国公司的需求，然而台湾的制造业在全球独树一格，在营运效率与经营模式上有独到之处，特别是人治的传统思维，强调弹性，速度，降低成本的管理目标，因此台湾企业在采用大型管理顾问公司的方法论时，必须考虑本土制造业的特性予以调整，以免对国外方法论出现适应不良的现象，花了钱却得不到效益。

收于台湾并未自行发展适合本土上的知识管理方法论，在国外方法论的影响下，许多导入知识管理系统的企业，出现下列现象：

*直接采用学习型组织的概念建立知识管理网站，希望透过虚拟社群的方式提高知识活动量，结果是网站乏人问津，人员使用网站的频率很低， 到了最后不了了之，也不知如何改善。

*购置效能较佳的数据库及搜寻引擎，但未设计相关的知识管理作业流程及管理机制，导致新建数据库将旧数据转换完成后，数据库中的数据必乎不再增加，数据查询及使用频率也不高。

*设置知识管理部门及知识长官，但是此部门每年工作目标的制订并不容易，难以具体衡量其工作成果对企业成长的贡献，也无法评估资源使用的成本与效益，而且打不到适合的量化指标，高层主管理无从判断是否要继续投资这样的部门。

大多数企业主在导入知识管理系统、购买数据库或设立知识管理部门单位时，比较少考虑设计作业流程与新的管理机制来配合，在这种情况下，知识管理的效果是不会自动出现的，作者能过数处来提供的各种产业多项管理解决方案的服务以及将国外管理方法本土化的经验，察觉台湾制造业与国外大型集团的本质至少在以下几个项目有明显差异：

1 规模差异

知识社群如要能达到预期效能，必须激发成员间互相交流，带支学习风气，发挥团队力量，才能互相激荡产生新想法与观念，提升企业知识竞争力以解决技术创新及变革时遇到的瓶颈，但是此效果达成的前提条件是要有足够多知识工作者以及知识库数据。以安达信世界组织为例，不但有全球共享的知识库，各分公司专业人员加起来总数达8万之多，只要每个人贡献少许的智慧即可形成巨大力量，如此知识社群交流也才能达到一定规模，其他一些知识管理方面比较有成效的领导企业，如惠普、思科、甲骨文等，也都是数万人的规模，吸取世界各地知识工作者的智能精华并加以运用。

相比之下，中国台湾经济以中小企业为骨干，规模小很多，绝大多数厂商就算是把看门的、开车的、扫地的、倒茶水的全部算进去，也不满千人，至于像研发人员这类型的知识工作者，多则数十人，少则小猫两三只，像广达、项业达那样拥用上千名研发人员的公司并不多，如果只靠虚拟社群及网站，想要推动知识管理并期待发挥成效确实有困难。

2 目标差异

IBM、戴尔，惠普等科技人集团，主要以自有品牌在全球市场营销，必须在市场消费趋势不断变化下保持领导地位，因而企业文化与愿景，全球供应链的管理体制，核心能力，服务方式与品牌管理，是企业变革最大的挑战来源，也是知识活动努力的方向。

反观台湾的科技厂商，包含联电，台积电，宏其，大众，台达电等，都是以代工为核心战略，在科技潮流变化过程当中，主要挑战来自于美国合作伙伴新产品技术的衔接、缩短产品开发时程以及降低生产成本，知识管理的目标主工针对研发与制造活动，而不是营销与管理活动。

3 管理效能差异

不论是从管理制度或是信息科技的角度来看，知识管理都还像是个婴儿，刚诞生不久就加入企业众多的管理机制中，从整体营运效率发挥的角度来看，知识管理的机制与方法，必须与目前已存在的管理架构和系统功能互相配合，然而很明显的，中国台湾制造业与国外领导厂商的管理与系统的基础架构上有很大差距。

在美国，以安达、麦肯锡为首的前几大知名管理顾问公司都已有数十年历史，长时间持续研究让他们在管理概念及方法创新方面有丰硕成果，这些新的管理概念及方法包含策略分析、策略选择、关键指标、绩效衡量、流程再造、作业基础管理电子化、网络化等，他们也将这些观念及技术透过提供专业服务，传授给像奇异、英特尔等领导企业，因而这些国际性企业在管理效能上都已有一定的水平，至少对他们而言作业基础管理等项目早已是基础设施，也已形成专业与效率的企业文化。

相比之下国内的管理顾问业还在起步阶段，一般公司对于这类型服务抱怀疑态度，兴趣不足，由于缺乏互动，导致中国台湾双部分的企业使用的管理观念及技术比实传统而老旧，特别是项目工作的管理与跨部分工作的协调效率低落，加上组织变动频繁，绩效衡量指标不够合理，公司管理制度常常成为派系斗争的工具，冲击员工对公司的信任。在这种情况下，比较难吸引个人色彩浓厚的创意型人才，也无法鼓励人员朝知识新的方向发展，因而对本土企业而言，在完成建立合理的管理机制之前，导入知识管理系统会遭遇到很大的阻碍，能发挥的效果也很有限。

4 文化差异

运用虚拟禄群的方法来推动知识管理，有一项很重要的成功关键与人员有关，那就民性格特征与创造知识的技能，虚拟社群中知识长作者必须具备下列特征：

*不要怕麻烦
*想到了立刻就去实行
*有自主性、自律性
*有责任感

看到这些特征条件，不禁让人感触很多，基本上大部分的台湾业方不太喜欢这样的员工，因为他们通常比较突出，而被视了麻烦制造者，另一个方面也很容易成为矛盾冲突的对象，在组织中难以长久生存。

虚拟社群中知识工作者还须具备以下的技能：

*文章表现力丰富
*有卓越的问题解决能力
*能发挥创造性的提案能力

台湾传统教育方式比较强调数理逻辑能力，在文科方面则以背诵为主，学生表达能力普遍欠佳，再加上考试上主要的训练方式，学生通常不太有解决问题或是提案能力，而且台湾社会充满创业精神，基本上这类人员不是跑媒体、做营销，大概就是自己出来当老板，愿意在公司里面当职员、忍受相对僵化工作环境的人不并不多，很明显的，虚拟社群的先决条件已不足，雪上加霜的收于台湾企业管理模式比较倾向于压榨员工的劳力或智力，这也学导致台湾员工养成藏私的心态，比较不愿意与别人分享自己创新的知识，在这样的企业文化下光靠知识管理平台或者虚拟社群要来推动知识管理是不够的。

机制主义与知识管理

依据国际知名管理顾问公司的方法论，知识管理的实践可分为四类：

*知识的汇集与再利用
*发掘问题与运用知识以解决问题
*组织学习与累积知识
*革新与创建知识

国际知名管理顾问公司认为，这些分类以工作现场共有之知识为出发点，促使企业朝向创造与企业全体策略相关的知识方向迈进，并逐步加深知识与策略的关联性及意识的改革，从而建构强调创新的企业文化。

根据我们的经验，基本上一家公司要导入纯技术面的信息系统比较容易（例如数据库系统或是比较简单的应用系统），要改善流程或是导入管理制度比较难，如果是要调整企业文化或是改变人员的意识那就更难了，因而从机制主义(Mechanism)的观点，我们会将企业变革项目，依据基对信息技术、流程、管理制度与文件的偏重划分难度，通过这样难度的划分，我们以比较浅显的方式，将知识管理实践分成三个等级：

*既有数据电子化与工作流程电子化
*工作过程中重要知识的累积与再运用
*知识社群与学习型组织的建立

如同前面提及，现行大型管理顾问公司知识管理系统的建立方法，主要是针对第三层知识管理，作者认为在欠缺有效运作机制时，这样的方法很容易失败，因而作才提出机制主义，认为这三个等级的实践是有顺序的，首先要将数据电子化，并以电子化方式传递工作流程中的数据，如此才能改变人员使用纸张数据的习惯以及进一步建立标准化作业的流程。

接下来才是在流程中辨视重要的知识作业及成果，并在电子化工作流程中建立知识收集、整理、分享的机制，最后再视知识活动发展的方向以及知识工作者的需求，建立知识社群与学习性组织。[@more@]

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