转职后的心得

去年八月初，刚到这个部门接手Leader的位置时，这个部门是属于百废待兴的状态。为什么呢？似乎因为公司整体环境的关系，以及高层的斗争，直接或间接导致我这个部门短短几年内整个部门换过两轮，而我到职的时候，刚好是第三批新人报到半年至一年的时候。其中最资深的两位工程师，也都才在公司待了两年，但事实上，他们都已经规划好准备要离开了。因此我到职时，他们已经在跟新人做交接。

困境1: 人员变动，部门皆为无有经验新人 

整个熟悉环境，交接，跟逐步与新人之间取得信任，整个忙下来也差不多十月底了，整个部门从七个程序员，到最后剩下三个程序员。没办法的情况下，只好提出一些计画，向老板要几个人，那时候提出的计画就是跨平台编辑工具的开发，毕竟业务上有跨平台的需求(Linux, Windows, Android...等)。

虽然有做过部门调整，但由于公司情况，并不能从外部徵人，只能由内部轮调，人数调整后，凑到六个程序员，人数虽然增多了，但依然都是刚毕业的新人，工作经验最多就是一年半。仅一位晚我一个月到的新人，有过一年多工作经验。

但至少要到人了，将就先用。

困境2: 杂事很多，人员开发经验少，皆无面相对象经验

整个了解下来，这些程序员，就是标准的毕业生类型，只要代码写的出来，交得出作业，其他都不重要，要怎么逐步教导他们品质的观念，重构的技巧以及软件如何设计，其实是蛮困难的。为解决此困境，我采用的方法很老套，就是填空及给范例，将软件设计出来后，直接给他们类跟填好方法，让他们试著实作，并逐步指导概念。所幸除了一两个桀傲不训的之外，大部分还愿意尝试学习。加上杂事很多，这部门属于支援性质，一些A部门找，一下B部门找，太多干扰也是问题。最后也是靠老方法，指导他们把客户需求的部份故意延迟，多拖一些时间来学习及开发新的计画。

困境3: 人员无跨平台经验，仅使用过微软的MFC

想当然耳，新人不可能有跨平台经验，IDE也仅使用过微软的，甚至其中一些人，连使用微软的范本跑出来的Hello World都没办法让它动。而因为提了跨平台的计画，最终的决策是采用QT做开发，那就要逐步让他们尝试使用QT Creator，同时要逐步教导一些跨平台开发需要的技巧。

困境4: 补充人员基础不足，再次调动

时间是今年四月，因计画提出而补充进来的程序员因为心态问题，一个过不了考核，一个后来不想写代码，又再次调动，程序员人数又回到四人。可庆幸的是原先剩下的程序员到这时候已经成长许多。

发表: 原型Demo

这公司是六月份评定绩效，因此必须要提出一些东西，证明我这Leader是有贡献的，这部门是有产出的。最终拿出了原先工具的跨平台版，以及两个demo用的编辑工具。总算最后整个部门绩效是过关了。

对于人员或是项目进度，我都是用类似这种表格来评估条件是否达成。

逐步的评断某些事情，需要什么样的专业技能，谁达成条件了，谁可以做，谁还没达成条件，需要怎样的训练，或是有什么工作较缓，可以让谁去尝试。

然后再把所有进行中的项目也建立类似的表格，逐步处理。

我觉得不管怎样，最终项目的产出，都是由人去创造出来的，应该要尝试一套方法，逐渐找出人的技能以及项目的关联性，再由项目的产生回馈到人，让程序员不断提升。目前我也还在尝试找这个方法，希望能更有系统化的找出这套方法。