PMP®第一章：引论

摘要：本资料适合：PMBOK®第六版第一章：引论，章节重点。来自科科过PMP®《每天一小时，两月过PMP®》。

发起人:项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

商业论证 :项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。

一、项目

定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

特点

• 目标性
• 独特性（项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险）
• 临时性（项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短）
• 渐进明细性（随着项目的进展信息越来越详细具体、估算越来越准确）

意义

• 项目驱动变革(组织从当前状态到未来状态）
• 项目创造商业价值
• 有形效益（货币资产、固定设施、股东权益、物品器材）
• 无形效益（商誉、品牌认知度、公共利益、商标等）

启动背景

• 符合法律法规和社会要求
• 满足相关方的要求或需求
• 执行、变更业务或技术战略
• 创造、改进或修复产品、过程或服务

二、项目管理

创造价值的主要方式

       定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

有效的项目管理（达成业务目标、满足相关方期望、提高可预测性、提高成功的概率、在适当的时间交付正确的产品等等。

缺乏项目管理（超过时限、成本超支、质量低劣、返工、项目范围扩大失控、组织声誉受损、相关方不满意等）

三、项目、项目集、项目组合与运营

项目集：把事情做正确，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益控制。是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。

项目组合：是指为实现战略目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。做正确的事，实现战略目标。不一定彼此依赖或相关。

运营：运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。

运营与项目区别

       存在交叉点

       在新产品开发、产品升级或提高产量时

       在改进运营或产品开发流程时

       在产品生命周期结束阶段

       在每个收尾阶段

 

四、组织级项目管理

OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源

OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果

五、项目生命周期 

定义：指项目从启动到完成、开始到结束所经历的一系列阶段。

类型

预测型(在生命的早期阶段确定项目的范围、时间和成本。对任何范围的变更都要仔细管理，也称为瀑布型生命周期。

迭代型（项目生命周期通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。

增量型（在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。在预定的时间内渐进地增加产品的功能。）

适应型（迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。）

敏捷宣言

个体和互动高于流程和工具

工作的软件高于详尽的文档

客户合作高于合同谈判

响应变化高于遵循计划

敏捷原则

1.通过早期和连续的高价值工作交付满足“客户”。

2.大工作分成可以迅速完成的较小组成部分。

3.识别最好的工作是从自我组织的团队中出现的。

4.为积极员工提供他们需要的环境和支持，并相信他们可以完成工作。

5.创建可以改善可持续工作的流程。

6.维持完整工作的不变的步调。

7.欢迎改变的需求，即使是在项目后期。

8.在项目期间每天与项目团队和业务所有者开会。

9.在定期修正期，让团队反映如何能高效，然后进行相应地行为调整。

10.通过完成的工作量计量工作进度。

11.不断地追求完善。

12.利用调整获得竞争优势。

                       SCRUM模型

                         SCRUM团队

混合型（瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。）

六、项目阶段

定义：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

通用结构

启动项目（概念阶段）

组织与准备（开发/规划阶段）

执行项目工作（实施阶段）

结束项目（收尾阶段）

阶段管理要求

明确定义起止时间

定义准入标准（如：获启动文件审批、召开启动会等）

定义退出标准（如：可交付成果已经得到退出和移交）

定义资源需求

阶段与阶段的关系

顺序关系（阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性）

交叠关系（一个阶段在前一个阶段完成前开始可能增加风险和返工的机会）

七、阶段关口

设立在阶段结束点，在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较.

项目商业论证

项目章程

项目管理计划

效益管理计划

根据结果做出决定，以便

进入下个阶段

整改后进入下个阶段

结束项目

停留在当前阶段

重复阶段或某个要素

八、项目管理过程组

1.启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。（想清楚）

2.规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。（写清楚）

3.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。（做清楚）

4.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应的变更的一组过程。（看清楚）

5.收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。（算清楚）

九、项目管理知识领域

 

十、项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目活动进行的

每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出

分类

仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程

根据需要定期开展的过程

在整个项目期间持续开展的过程

十一、项目管理数据和信息

分类

工作绩效数据：在执行工作的过程中，从每个正在执行的活动中，收集到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

工作绩效报告：为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实务或电子项目文件。

                         数据流向

十二、商业文件

项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尙缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

      目标效益

      战略一致性

      实现效益时限

      效益责任人

      测量指标

      假设

      风险

十三、项目成功标准

完成项目效益管理计划

达到商业论证的非财务指标

完成组织从“当前状态”转到“未来状态”

履行合同条款和条件

达到组织战略、目的和目标

使相关方满意

可接受的客户/最终用户的采纳度

将可交付成果整合到组织的运营环境中

满足商定的其他成功标准或准则

达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标

              现值——将来的（或过去的）折算成现在的值（PV）

              净现值——收入现值减支出现值，越大越好（NPV）

              内部收益率（IRR）——净现值等于零的折现率，越大越好

              回收期（PBP）——投入等于产出的时间期限，越小越好

              效益成本比率（BCR）——效益与成本之比，越大越好

              投资利润率（ROI）——年均利润/项目投资额*100%，越大越好