基于一些复杂的不可描述的原因，我在学了7年的计算机专业之后决定去做产品狗……
别以为我懂技术，我只是闻过技术的味道……
产品狗有一个响亮的名字叫“CEO预科”，不知道忽悠了多少人，反正我是被忽悠了。
怀揣着做各种有趣应用（顺便赚大钱）的梦想，我走上这条路。
就像勇者雄心勃勃的踏上屠龙之旅，但游戏的开始却往往是帮邻居找到丢失的小猫，之后又在迷宫一样的地图里不停的迷路……
好啦，既然想去屠龙，不妨听听那些正在打怪升级的人是怎么抱怨的~
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以后的工作估计不会在用到"/* */"注释符了，这里当作分割线吧……
以下的内容非本人亲历，纯道听途说（拷贝 粘贴），但觉得有点儿意思
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1.产品经理和项目经理的冲突，怎么解决两个角色的平衡
项目不算大，方向也是高层定好的，项目开展2个月后，我作为产品经理才入驻项目，然后剩余的时间很短，在我来之前的这两个月的时间里，只是项目经理、技术在和需求方做需求，也没有实质性的产出文档、设计之类的内容。
我进入项目以后，剩余的项目时间已经很短了，我也就抓紧做原型、文档，在这个过程中，我总会加入自己对项目、产品设计、交互的一些理解，但是项目经理总说我不要搞其他的，按照他的要求去做就行了，相当于我没有做调研、没有做需求、没有做文档，只是按照项目经理（还不是需求方）的口头阐述去做原型和注解，自以为做的很被动，中间和项目经理产生过好几次冲突
其实总归的问题还是在于如何平衡这两个角色，我的感觉是项目经理做的太宽了，感觉项目经理更多的精力应该在周期把控、人员协调方面，而不是插足产品经理的需求，甚至在字段需求、页面布局上都做很强烈的干涉，我不介意项目经理提建议，做改进，但是这期间的工作已经完全超出了建议的范畴，而且我作为产品经理，完全找不到存在感。
备注：因为这个问题，加上公司人事关系复杂，我算是要被迫离开公司了，其实也知道自己中间做的不足的地方，也在努力改进，但是感觉和自己预期的差距太大了，哪位大神帮忙来解答下，我该怎么做。
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作者：孙志超
链接：https://www.zhihu.com/question/34555537/
来源：知乎
立场不同：产品经理总是希望尽可能完美的实现产品需求；而项目经理关注的是目标和范围，满足用户的前提下，做的工作越少越好，这样能保证进度和成本。如果产品经理能综合项目进度和成本，考虑哪些是核心和通用的需求，哪些是可以砍掉的需求，哪些是真正的作为产品的需求，这样应该是最好的选择。
沟通能力：产品经理总觉得项目经理无视产品特性；项目经理觉得产品经理瞎改需求提一些极其愚蠢的需求。其实项目经理能够推进进度的原因在于其能够把控开发的各个环节并令人信服。所以如果产品尽力在与程序、美术等各个职能岗位沟通中，让他们认可自己的专业性自然可以得到控制力。和不同职能交流时尽量用内行的思维方式、表达方式和处理方式来思考、沟通和执行。对产品经理来说，必须尽可能的深入了解所属产业的上下游相关的专业知识，并有一定的实践经验才能显现出产品经理的专业性，今儿获得对方的信任感，才有机会让工程师们采纳意见。
总之，产品经理要想从其角色中获取最大的价值，必须专注于产品的管理，而不是开发。但对有企图更上一层楼并且成功领导公司产品策略方向的产品经理来说，必须要去了解该公司开发团队更深层的研发技术和界面。不跳进泥坑里，怎么能让别人看见你的努力？融入团队的关键，中午一个讨论，晚上一顿花酒，胜过无数封email来往。
产品经理其实最怕的是因为自己的不懂而露怯，其实没有那么难。不管是坚持己见还是知错就改，语调和口气一定要像超人一样坚定。回答问题时，要按照以下顺序：首先是问题的答案；如果不知道回答用什么样的方法和步骤找到答案，然后给出时限；再不行可以说现在忙，一会儿处理，然后再找到答案之前，什么都不要说了。这比任何不确定的答案都来的好。
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作者：何明璐
链接：https://www.zhihu.com/question/34555537/answer/59138294
来源：知乎
2. 感觉你理想化的产品经理文章或书籍看多了，既然自己都知道进入项目晚没有办法展开完整的需求调研和分析，那么开始重点一定是理解项目经理需求并形成原型和文档，再反向逐步理顺整改产品需求和各个产品功能点衔接和交互关系。如果中间发现有问题，是可以找项目经理讨论和明确的。
3. 遇到任何问题先考虑自己的问题，你本来就是中途进入项目，虽然挂了产品经理头衔，但是还是要清楚整个项目更多的管控（包括需求和范围管控）还是在项目经理。能够把产品需求理顺，形成自己独立的见解需要有足够的说服力，对产品本身深入的理解。
4.当你和项目经理无法真正协同好的时候，你即使再有完美的产品需求和文档，没有人帮你实现有什么用？况且根据你的描述，我不认为你短期就能够拿出完整的产品需求文档和对整个产品的理解。所有遇到的问题还是产品经理这个头衔导致的很多失衡。
再谈下怎样能够算得上一个合格的产品经理，一个人不是说你能够有产品构思，能够画点原型，能够做团队和项目管理就是产品经理。苏杰原来有本书叫《人人都是产品经理》，看了后大家可能会觉得做一个产品经理是挺容易的一件事情，但是自互联网提供和设置了大量的产品经理岗位后，产品经理这个词基本就烂大街了。
我们如何来界定一个产品经理，如果简单点来讲可以理解为 根据自己长期的项目和运营实践，通过自己的敏捷洞悉能力和分析能力，能够将当前的市场需求或潜在的市场需求转化为具体的产品需求，并能够核心的定义产品功能模型和价值输出，同时能够通过项目和团队管理的能力，凝聚一个小组形成一个真正的团队，将自己的产品构思付诸于最终产品实现的人。在这里我们还没有讲到运营，如果再讲到运营的话可以理解为通过他人或运营团队的运营，能够进一步的收集和分析用户需求和行为特征，同时对产品进行持续改进，这个要求可能就更高，但是最基本的是你首先要做到第一点。
一个产品经理如果最终不能主导团队完成一个产品的交付不能算产品经理，其次如果一个产品经理最终交付的产品没有得到市场的认可或实现最终的价值也不能算一个产品经理。产品经理的核心价值就在于搞清楚市场究竟需要什么？根据市场的需求如果构建一个产品并完成价值交付？产品经理我们一直强调要做正确的事，这个就是正确的事。如果产品经理和项目经理有独立的职位的话，那么产品经理要保证的是最终的产品能够实现客户价值，项目经理要保证的是按照项目或版本计划完成项目目标。
如果从这个层面来说的话，产品经理需要具备两方面的核心能力，其一就是根据市场规划出有价值和意义的产品的能力，产品本身的功能架构究竟如何，产品能够完成哪些客户需求和价值交付，产品如何分版本迭代的推出和上线。其二就是能够真正指导和跟踪管控产品孵化和落地的能力，产品如何研发，产品本身的技术架构或非功能性需求如何满足，这些虽然可以借助核心架构师的能力，但是产品经理必须有相应的技术背景和管控和指导产品落地而不是中途夭折。
很可惜的是，互联网产品经理逐渐成为一个伪命题，不管是做需求，做UI或是说做架构，做项目管理的都可以称为产品经理。导致我们对产品经理这个概念的认知越来越模糊，但是哪里清楚一个真正合格的产品经理需要包括技术背景，实践经验积累，市场和运营，项目管理，软技能，软件工程等多方面的知识融合。虽然类似原来像中兴和华为的产品经理本身有更多和跟严格的岗位职责定义，我们也会感觉这些过程相对来说很重，不符合互联网团队的敏捷和快速迭代文化。但是为学日益，为道日损，没有真正经历过繁重过程的磨练，我们是很难真正清楚如何去繁从简。
你有一个产品构思或者说别人给了你一个产品构思，但是如果你能够将产品构思真正细化，理清楚产品核心模型和价值交付点，最终全程主导和跟踪将产品做出来并推向市场实现价值，那么你可以算一个合格的产品经理。有创意和想法的人太多，但是能够真正将想法喜欢为产品需求的人少，同时又能够将产品需求最终实现为产品的人更少。网上说的就差程序员了为何经常被黑，很简单，这些人除了忽悠到的投资人的钱和一些烧钱的想法外啥都没有，他们根本就不清楚一个产品构思到真正落地之间所需经理的复杂和历练。
产品经理是能够真正赋予产品灵魂的人，是能够真正将一群人构建为一个核心产品团队的人，是一个能够真正实现产品价值的人。只有他的高度领袖能力和全身心的投入才可能真正将产品从0到1孵化出来，他可能没有做太多具体事务性的工作，但是却会出现在产品打造全过程中的任何关键点。他们会参加需求调研和分析，总体产品设计，架构方案，产品测试和验证，市场推广和运营等任何关键点和关键环节。他们做的所有活动和跟踪唯一目标就是让产品能够真正根据自己的构思和想法孵化出来，而不是在这个过程中不断的偏离轨道而没有修正。
产品经理是光彩夺目的，他们得到团队的拥护，客户的认可和产品带来的价值回报，能够通过自己和整个团队的努力打造一款真正创造价值的产品所带来的成就感和自我实现无任何其它可以替代。但是产品经理本身又是孤独的，产品经理是真正负责产品成败的唯一责任人，你的任何一个不够慎重的决策都可能将产品引入歧途或最终夭折，资源的投入，产品的延期，客户的不买账，大量的深夜对产品的思索和煎熬，对工作和家庭的无法平衡，这些都需要你一个人去默默承受，伟大是熬出来的，你的每一点心血都最终融入到产品气质中。
本文致所有在产品经理路上和那些正在为成为一个合格产品经理努力和奋斗的人。
链接：https://www.zhihu.com/question/34555537/answer/59202382
来源：知乎
1“没有搞清楚自己在这个项目的位置（地位）”。看样子，你只是熟读了“产品经理岗位职责”和“项目经理岗位职责”，就理想化了自己的权利。
2你目前的问题已经不是如何做一个产品经理的问题，而是作为一个独立的社会人要有什么样的基础判断，做为一个公司的员工，应该有什么样的基础素质。
直白一点说，你虽然是产品经理，（事实上你只是挂职而已，高层为了让你名正言顺进入这个项目，面对公司的一个公开的说法而已。如果高层对于你的厚望是：钦点，那也不会在项目后期才让你进入）。
所以，不管你的头衔是什么（即便你是被请出山的诸葛，缘于你后期才进去，你也应该听取主要负责人的意见），所以， 你在这个项目上并没有话语权，也不应该有话语权，更不应该主动要求（争夺）掌控话语权。
我这句话事实上要表达的是三个意思：
1你拿着鸡毛当令箭了。没有摆正自己的心态。你不能仅仅从岗位名称上去认定自己的职责（权利）范围。
2你的任务原本只是：完成项目。你自己给自己的任务（心愿）却是：项目最后了，晴天一声霹雳，我完美出场了，看哥给你们来一个完美杀青。
3你的项目经理反复强调你的工作，也给你安排了具体的工作（他的职责他尽到了），你却在“到底谁说了算”上面纠结（你的职责你没有尽到）。
我的总结只有一句话：没有合作精神的员工，走到哪里都让人头疼。
我的建议是：如果还想留在这个公司，去和你的项目经理道歉，求他再给你一次机会。（ 真诚，真诚很重要！）
你要反思的是：
1工作能力不足，只要你会做人肯学习，你的领导也会帮你补救技能欠缺部分，要学会和（直接）领导相处。
2产品经理应该做什么的，项目经理应该做什么的，根本不重要，100个答题的会给你100个答案， 出来工作重要的是合作。比合作更重要的是，你的直接上司信任你。愿意挺你。信任是如何搭建的，他的短处你偷偷摸摸弥补，他的长处你认真去学。统一目标是：完成任务。不是标榜个人能力。
3我一直都认为产品经理虽然门槛儿不高，想要做好却真的很难，业务能力以外，需要更多的是情商，不但要懂得用户的七情六欲，还要懂得公司合作伙伴的七情六欲，更要懂得公司同事的七情六欲。不懂人性基本走不下去。
4不管是现在，还是将来，作为产品经理，即使你心里有 1000000个的想法，请，先，闭，嘴。仔细去倾听别人怎么说，认真去观察别人怎么做。快速适应所在团队的交流方式，了解产品设的前因后果，如果发现，你之前的某些经验或认知是错误的，立刻马上调整（由于你的收声，这些错误只有你自己知道，这是对你来说最幸运的事情），如果发现，项目组有错误，有理有据的指出，并拿出自己私下做好的方案救场。一个公司，一个项目，解决问题才是重点。不是制造麻烦，制造麻烦的员工能力再强也不可能得到别人的尊敬接受喜欢认可。
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链接：https://www.zhihu.com/question/34555537/answer/59234886
来源：知乎
后来人太多，程序复杂起来了，需要模块化管理，就从传统行业借鉴了项目经理职位。此时，项目仍然是投标竞标，甲方乙方之类的运作方式，完全不必要管后面的，一门心思，快速省钱地把孩子生下来就行，不用养。那个时代，交付了产品就算完了，需求都由甲方定，没有产品狗的生存空间。要得就是优秀的管理，拆分，统筹的人才。
再后来，也就是现在了，越来越多的公司，并不与甲方打交道，而是自行洞察市场的需求，自行设计产品，这就非常灵活了。没有交付时间，没有合同期限，有的就是市场无情的反馈：用户喜欢，或者讨厌。
这时候就需要有一个人来洞察需求，提出方案，甚至是中途更改需求，调整策略，这个人就是产品经理了。
题主的公司立项是高层，需求是高层+项目经理，所以实质上的产品经理是高层（老板本人）或者高层接触到的甲方。而题主没有看明白这个事情，说明题主对产品经理的产品二字理解不够透彻，我来提供一个参考性的思路。
产品经理做的事情是什么呢？
以我五六年的创业经验看来，是洞察需求->找到问题->给出方案
举个栗子，一个电商公司希望在SNS领域寻找存在感，这个战略由高层定力好之后，产品经理就该上了。
首先，洞察需求，比如通过观察相关数据，发现有许多用户买东西会参考一下别人的购买行为，例如购买与成交数有强正相关，总之比喻一下，你明白的。这个需求总结一下就是：购买之前有咨询的需求。
然后，找到问题，比如通过整理功能和UI发现可以用来做购买前参考的信息很少，用户要自行搜集，难以全面，而且这样的麻烦会降低够买量。
最后，给出方案，制作一个卖家和买家的IM工具来解决这个沟通问题。
以上作为例子，并不是一个出色的产品设计，但是是一个我认为最准确的产品经理职能描述。
这三步不能够被干涉，如果洞察需求被干涉了，就相当于瞎子；找到问题被干涉了，就相当于傻子；给出方案被干涉了，就相当于哑巴。如果公司不能给你这三个步骤的完整权力，则这家公司正在转型，留还是不留，题主可以自行考虑。
顺便再多说一点，洞察需求之前的事情，是制定方向，这一步产品经理自己经常会忍不住插手，还是以这个电商公司为例，作为产品经理，很容易通过手头的数据和模型，发现买卖双方沟通不畅，于是非常容易就会想到做一个IM，这是不正确的。
每个职业有每个职业的操守和范围， 产品经理是一个解决问题的人，而不是制造问题的人，除非你兼职了CEO。当公司并未制定SNS领域的战略的时候，产品经理完全没有必要强行推行相关的设计，从战略高度来讲，产品经理的职位不够高，不应决策方向，除非你刚好就是CEO。举个例子帮助理解：你发现了买卖双方沟通不畅，而且公司缺乏SNS的布局，于是你带着UI和美工们熬夜做了一个IM的方案，各种优秀，上交给CEO，结果CEO回答你不需要，因为公司今年的预算和计划是铺设物流渠道，并且实现7天无理由退货。到这里明白了没？CEO的考虑为增加销售量。退货有成本，进入SNS领域亦有成本，CEO站在最高的战略位置，两相比较认为铺设物流并接受一定的退货率更好更远见，于是从战略层面否定了进入SNS的思考。那你的IM再漂亮也是白做。所以做好自己的专业领域是最佳的“度”。
那么往下，提出了IM的方案之后，是不是要做原型和UI呢？这就是分工问题了。
我最初接触产品经理职位的时候，发现产品经理要学axure做原型，要写PRD，甚至要设计UI，最好还能码代码。当初只是觉得混乱，现在能够比较理智的说：产品经理不需要做这些，但是可以做。
任何职位在人手不够的时候都是向下兼容的，极端的例子就是你一个人创业，你是CEO，但是向下所有的职位包括保安都是你一个人做完，这就是向下兼容。当你人手充裕的时候，钱也足够的时候，职能就开始分化成不同的职位和人员， 一个极端的例子就是马云，他除了没有把马云这个名字分化出去，其他的基本上都分化完了，他只用保持马云这两个字了。
因此，如果设计部门到你为止，那么你就要把开发之前的事情做完，包括了：需求整理，问题与方案，原型，UI，美工，整理素材，版本规划等。如果你不想做完，就试着去申请一下增添一个新的职位例如UI。如果遇到有钱又懂行的老板，那你就可以着手帮助这家公司建立起完善的产品部门，如果遇到没钱的公司，那就辛苦点能者多劳，如果遇到有钱但是SB的老板或者上司，拒绝你的申请，那么就可以毫无顾忌的离开。
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链接：https://www.zhihu.com/question/34555537/answer/61135616
来源：知乎
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我是4月份加入这个团队的，之前项目经理的工作是产品经理承担的，项目一团糟。
好在在最开始，我经过不到一周的观察和体会，就坦诚的和产品经理沟通，做了很清晰的分工，所以边界很清晰，当然我也比较霸道，除了产品需求和规划，其他的都是我说了算！尤其是不能插手开发和测试。
用了两周排出了两个月的详细计划(基于积压的需求和缺陷)，并制定了一些研发规则，用三天和开发测试整体完成了持续集成中除自动化测试外的大多数环节。
将交付周期从40天变成15天，因为不能容忍一些错误的流程或者待加强的地方要存在这么久。 第一个迭代后用了一周时间调整研发流程并对每个角色的输入输出做明确要求。 第二个迭代有明显好转。
在三个月后，基本上我主导了整个团队，包括产品经理，不过我不插手一点产品规划和需求。
后面就是和销售，实施团队的扯皮，沟通，确定边界以及工作范围，把外来的干扰清理了。 此举让开发很爽，因为原来他们频频给实施不下去的项目救火，时间被严重碎片化。
是时候对需求动手了，需求的问题也完全露出水面并被整个团队感知。
我开始要求产品经理有明确的输出，文档，原型，图表等，并说服老板，他们无奈接受了，开发，测试，实施，销售第一次看到如此清晰的需求文档，都觉得很好并要求继续加强。然后要求至少有超过两个迭代的backlog或者user story ，以及更 大的版本规划。
现在基本上他们都接受了，并且因为这些也在团队中为他们自己赢得了别人在业务上的尊重和认可。 我每天都给他们分享知识管理，敏捷需求管理，运营，SEO等信息以及知识等，因为我知识面比较广，工作经验也很丰富。而且还是一个想做产品经理的项目经理。
下一步我打算直接负责一部分非核心业务模块的需求工作。
不想做产品经理的项目经理不是好的产品总监。
其实这两个产品经理都是开发出生，对业务很精通，但不懂产品设计，用户体验，以及一些需求管理的方法论。所以比较容易搞定。
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