6、第一招式——流线化生产：改善实例

GQAL    6.1 印刷电路板捶件时间减半实例
NPS的改善成效非常大,而且能以最少的费用及最快的速度完成。在日本己经有许多实例。或许读者有兴趣了解在台湾省实施的可行性如何。笔者从指导过的许多改善实例中，选择几个报道如下，期盼读者能收举一反三之效，建立自己的信心，同学要老是认为这种事只有日本人才可以做到，而自贬身价。从许多的本地实例中，笔者可以很有把握地说，我们可以比日本人做得更好，只要有恒心、毅力，踏实地去做，绝对是可能的。闲话少说，就让我们先看看第一个改善实例。
这是一家生产消费电子产品的工厂，印刷电路板上必须插入许多零件，改善前的手插生产线是以35尺长的输送带方式，将印刷电路板在作业员之间输送。作业员共配置6人，每天的生产数量是900个完成一个产品所需的人工时间共计150秒，零件的供应都是放在一般的塑胶盒内。摆放的位置是在作业员的左右两侧，或者是挂在输送带与作业员之间，因而使得作业员的双手动作距离过大，造成时间的浪费。整个生产线在改善前的配置情形如图所示。
这样的生产线而置方式，在许多工厂里到处都可看到，其实这中间隐藏了许多浪费。例如：生产线上零件及在制品数量过多，零件供应时没有整理，造成每一个零年取插动的时间变异很大，同作业员之间有零件阻隔，无法相互帮忙，需要人员过多而效率低。
改善的着眼点
（1）        去除输送带，改用塑胶盘架来支撑印刷电路板，在工作桌面上以手推式传送，以去除作为员这间多余的在制品，使得作业员的工作位置能够集中起来，使潜在的问题得以暴露出来，同时作业员彼此之间能够相互协助。
（2）        区分“规律（标准）作业”与“非规律作业”。规律作业是指：作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性；非规律作业则指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则，就是要将为两类作业他离出来，让作来员传心做“规律作业，而将”非规律作业“委由另外的专人去做，此种人称之为”水蜘蛛“，意指此人的动作要像水蜘蛛般地敏捷、灵活。
（3）        改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动伯能够 符合规律作业的要求，首先，去除传统的塑胶料盒，改用斜槽式的供料管，并且全部摆放在作业员的正前方，零件则由“水蜘蛛“在供料管后方整理好后以先进先出的方式送入，使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化，自然而然每一个动作时间也就稳定下来，而达到规律作业的境界，并且也使得产品的品质一致。改善后的生产线布置如图所示。
改善的成果
（1）        劳动生产率：原来6个作业员一天生产900个生产品，现在仅需4个人可以生产1010个，劳动生产率增加近70%。
（2）        加工的时间：由生产一个需150秒，降为69秒，减少54%。
（3）        在制品库存量：改善前在制品库存量共有30个，改善后仅需3个，减少90%。
（4）        生产的空间：改善前的输送带长35尺，现在仅需一个9尺长的工作台即可，减少74%。

GQAL    6.2精密铸造工厂缩短交货期实例

这是一家已有悠久历史、专门以精密铸造方式生产运动器材的工厂，产品以外销市场为主。几十年来现场的生产都是以传统的方式进行。在以往产品品种少、数量大、交货时间长的情况下，倒也没有什么不妥当的地方。
近几年来市场竞争越趋激烈，买主每次所下单子数量仅为过去的1/10，而且种类型号比以往更为繁多，也不敢建立太多的库存，因而市场竞争除了以往的价格及品质外，还须加上交货时间的因素。
面对市场竞争条件的严苛，公司的总经理觉得，必须要有异于常规的方式来改善，才能突破困境。因而，在两年前决定导入NPS（新生产技术）。首先，以公司的高层管理者为对象，实施两天的密集改革，然后，在指导老师配合下，先择定铸造物加工线的改善为范例来进行实践，建立改善的信心。这里就以次加工线的改善的信心。这里就以次加工线的改善过程作恶要说明。
改善前的生产线布置，是一般所见的水平式的布置，将相同的机器设备摆放在同一区域内，作业员一坐姿为主，从事单能工的工作，生产的批量很大。因此，在每一个工作站之间，堆积了许多在制品，占用的生产空间也很大。同时，又有许多取放动作及在制品搬运上的浪费。
改善的着眼点
改善的着眼点，是以流线生产的技法来建立生产线，依据市场的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一制程的加工时间以及人力时间。根据这些资料分析结果，考虑生产线的平衡，而决定设立四条生产线。每一条生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就以前面所属的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量集中摆放。在每一个制程之间，舍弃以往一箱一箱物料的传送方式，而改用做一个，检查一个，立即传送到下一个制程的“单件流动”方式。以减少在制品数量。因为剔除了加工件在制程中的等待时间，进而使得整个交货时间大幅度缩短了。此外，改变了作业人员的配置方式，舍弃固定式的一个人制程的单能工配置方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，决定人员的配置，并且采用多能工作业方式。

改善的成果
原始的出发点是为了要缩短交货期，原来11天的制程时间，改善后缩短为4天，后续的目标是要达到1天。其他的有形成果是劳动生产率从原来的每人每天生产110件提升到280件，增加了155左右。产品的返修率也跟着从原来的23%降到13%，减少了43%左右。生产的空间从原来的1450平方米，将为920平方米，减少了37%左右。合计这些有形成果，一年共可以节省865万元台币左右。
   在无形成果方面，员工的整体观念得到提升。产品的生产物流透明化了，哪儿有问题，可以一眼就看出来。现场的工作环境因库存减少而显得开阔明亮、井然有序，员工也能发挥互助合作的团队精神。

GQAL    6.3家具工厂生产效率倍增实例

  台湾地区的家具工厂以每年的外销金额都很不错，然而，近年来却有逐年衰退的趋势。原因中不乏：原材料来源日趋困难，材料价格不断上涨，劳动力的成本不但远离以往的低廉时代，而且劳动力的来源缺乏。对此种种，企业经营者的因应之道就是设法外移，转道资源丰富，劳动低廉且充沛的地区设厂。
   下面是一个以实施NPS来改善经营、抑制衰退的家具厂的例子。
   这是一家在台湾本地颇有名气的家具厂，由于受到上述原因的影响，使得企业的持续经营倍感困难，高阶层的经营者也是受过高等教育的专业经理人员，做过许多努力，很早就听说过日本丰田的及时生产方式，也参加过许多讲习会，甚至也聘请了JIT的顾问来协助推行，但始终是止于言谈，而不知该如何着手。在一个偶然的机会，经营者与笔者相识，无意中谈到这个困境。因此，决定采用NPS的自主研究会的模式，来带动整个企业实施NPS的积极性。
    整个改善的出发点，就是抛弃传统的旧观念，建立起NPS的新观念，以消除在制品的库存量为手段，暴露出改善的问题点。经过两天的NPS教育训练之后，成立了自主研究会，结合生产线上的干部以及相关部门的工程师，以改善薄片拼花的生产线为示范线。
   家具产品也是往少量多样的方向发展，除了设计的样式不同之外，表面上所表现出来的木纹，也讲究不同的风格。虽然是同样的薄片，但因为大小形状不同，所需的工时差异相当大。为了能建立起标准产量，以利生产计划的安排、进度的控制和生产率的衡量，决定选用数量比较大的样式为基准，称作“当量”，然后再将所有其他的样式均转换为当量。有了当量的基准后，改善的方向及目标就容易掌握了。
   改善前卫水平式的布置方式，相同的加工拼花工作集中在同一区域。作业员为单能工的作业方式，各做各的，因而形成搬运、取放动作的浪费，作业员彼此之间也有相互等待的浪费，加之批量生产的方式，不但制程之间的库存太多，隐藏了问题点，而且由于相互堆积以及搬运的关系，使产品容易破伤及压伤，造成修补的浪费。这样的生产方式，长久以来却被视为理所当然的。
   然而，在经过NPS的新观念的洗礼之后，大家的看法有了改变，认为流线华生产方式可以彻底改善上述的缺点。因此，在老师的指导下，从事自主研究会改善活动。首先确定目标产距时间，并且分析产品流程图， 作为建立产品类别深生产线的依据，然后建立了垂直布置的拼花加工线，做一个传送一个，减少了搬运就取放动作的浪费和在制品的库存量。
   由于采用单件流动的流线化生产方式，一有不良品发生，就能立即反应出来，并能很快的找出异常问题的根源，使得不良品大幅降低，没有返修的浪费。作业员被训练成多能工，可以从事多项工作技能，是相邻的作业员在必要的时候，能够自动相互帮忙，排除瓶颈现象。经过三个月的改善活动后，劳动生产率提高为原来的两倍，加工时间将为原来的60%左右，每年节省的金额约为350万元台币。同时，生产线的库存大幅降低，使现场看起来更为清爽，整理、整顿也较为容易。员工能自动互助合作，也同时解决了管理人员不足的问题。
GQAL    6.4 电子零件不良率降低实例

   一般人谈到品质改善时，总直觉地认为：这是属于制造工程的事情，要改善品质，就必须采用更进步、更精密的设备，或开发出革命性和突破性的制造技术。
然而，诸位如有机会到现场观察，就能明白，造成品质不佳的原因，乃有其他因素存在。NPS的流线生产方式，对于消除这些原因，也是很有帮助的。现以一家成立一年左右的小公司的不良品率的降低为实例，来说明改善的过程。
这家以生产小型过滤波器为主的小公司，员工人数不足百人，成立不到一年。公司刚成立时，客户有待开发，市场的需求也不很稳定，加上公司规模不大，因此，只要客户的订单大时，就无法如期生产。他们认为，解决的办法，就是采用外包的方式，笔者认为不能说这种外包的方式是好或者是不好，因为每个人都会有不同的见解。但重要的事，我们要思考，除了外包之外，是不是有其他的方式可以解决。
让我们来看看：改善前者家公司的生产线的布置采用水平式，将同一制程的作业集中在一起。生产的批量是一大批为一个单位，所以产品都是采用堆积的方式，在每一个制程之间搬运。整个生产线上的制品堆满了所有的料架，占用了不少生产空间。制程时间变长了，在制品堆得多、堆得久，产品就容易压伤、碰伤、或受到空气中灰尘的污染而成为不良品。
此外，因为是水平是布置的方式，物资的流动就形成乱流的现象，一旦后制品发现不良品，根本无法立即找出它的根源所在。更糟糕的是，外包的产品，经过装箱、搬运，再重新放入后半段的制程内时，不良品就更多了。整个不良品的比例约在10%左右。
改善的重点首先是，要抛弃传统的水平是布置以及批量生产的方式，修正为以加工顺序一个制程紧接着一个制程的流线生产方式。 生产的批量改为以每个小盘子70件的小批量来传送，禁止产品的堆积。另外，点胶这一作业，以往过分强调作业员的产量目标，经常发生点胶重量不足的不良品。 改善的重点是改为符合品质水准的动作标准为依据，经过初步改善之后，劳动生产率倍增，作业人员数量大为减少。
第二个阶段的改善重点，就是消除外包。利用第一阶段所省下来的人员，将外包的部分拿回来自己做。并且与原有的生产线相结合，逐渐迈向“单件流动”的生产方式。整个改善过程仅需三个月，没有花费任何投资。，不良率由原来的10%将为3%。外包的工作全部消除。生产数量倍增，人员也减少，整个劳动生产率奇迹地变为原来的4倍。 生产线的在制品也跟着降低下来了，储存空间缩小，物流变得根顺畅。给到厂参观的客户留下了深刻印象，整个营业额也跟着成倍增长。
GQAL    6.5 运动器材工厂空间减半实例

  NPS的应用并不限于大公司，在人力资源较少的小公司内，只要能善于掌握其新观念及应用流线生产的技法，也照样可以发挥作用，以下是一个实例。
这是一家员工总数不到百人、以装配高尔夫球杆为主的工厂。有感于近年来劳力缺乏，工资上涨，同时，市场需求已由“少量多样”转变为“多样少量”，客户要求短时间内交货，因此，经营者希望能建立弹性生产线。更重要的事，该厂生产空间不足，每月订单数量若超过20万支，则原有厂房空间不敷使用。
改善的起始点是，先要所有干部，从厂长至现场班长，都一起参加NPS的教育培训。然后，成立自主研究会，在老师指导下，调查现有劳动生产率作业人员数、生产空间、装配流程图，以及每一制程的加工时间等。高尔夫球杆的出货包装方式，是以一套包含不同号码的球杆全部放入一个例子内为标准。
   改善前的生产，是以单号指生产方式为主，生产线的布置采用水平式，因而各个制程间的在制品及搬运车台数量过多。不但各制程间的搬运频繁，人力浪费，而且所占厂房空间也多。
   改善目标设定为提高劳动生产率30%，交货时间缩短1天，生产空间减少30%。经初步分析，以产距时间的观念来衡量同样的产量，可以减少6人。在交货方面，因为原来的生产型态为单号批量生产，又须一套一个包装，所以只有等待所有球杆都生产完成才能包装，形成在线上储存时间很长的局面，交货期也就拉长，尤其是订单批量越大，交货期越长。此外，搬运次数频繁，浪费在搬运上的时间很多，若能减少，不但可以减少人力，也可以缩短产货期。
   针对上述分析，第一阶段先建立把握修饰的流线生产作为示范线，以抛弃传统的独立分离作业的方式。同时，每日固定拨两小时，在线上训练多能工的操作方式，经过流线生产方式的改善后，生产线开始顺畅，不良品容易被发现，产品丢失的现象已不再发生。
   接下来，从事第二阶段的改善主题，由单号流线生产改为成套生产、成套包装的方式。依据生产流程，从第一个制程开始，就以成套搭配的方式来流动。成套生产所遭遇到的问题，就是产品容易混错，因为每支球杆的长度差别不大，以目测方式难以区别出来。了为克服此一问题，重新设计了供成套生产使用的容器、台车及箱子，自己动手就现有的物品进行改造，并以不花钱为原则。
   经过半年两个阶段的改善活动之扣，生产线上在制品大幅减少，台车仅剩下三台，整个厂内感觉很舒畅，没有压迫感，装箱也不会有误装的现象发生，空间不但变大了，现场还开辟有员工休息区。
   有形成果方面，劳动生产率提高了40%左右交货其时间缩短1.5 天，生产空间减少为原来的50%。以金额计算，每年约节省200万元台币左右。更重要的是，建立了员工及干部的改善意识，全员皆有参与感及成就感。

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