9、第二招式——安定化生产：品质的安定

GQAL  9.1  追求零不良

NPS的基本生产理念是依据客户的需求量，再必要的时候，仅生产必要数量的必要产品，能够这样做的话，就能彻底地将生产线存在的各种问题暴露出来，以达到消除浪费的目的。为了达到这个目的。为了达到这个目的，生产线安定化的第三个影响因素就是品质的安定，也就是对制造品质零不良的追求。
   为什么要以零不良为追求的目标？企业的主要生产活动就是制造商品，由于生产数量非常多，为了经济的原因或者某条件的限制，自然就会认为不可能全数检查。所以，下意识就接受了“多少总有些不良品存在吧”这种错误的想法。比方说，生产汽车的工厂没棉生产数十万辆甚或数百万辆车，假设其中发现一台不良，以不良率来说只是数十万分之一，甚或数百万分之一而已，品质可说是非常好了。然而，具体到某一消费者来说，一生中或许就只买了这一部恰好是不良的车子，那岂不是遗憾终生并会一辈子对这家公司留下恶劣的印象。所以，对任何一个消费者来说，是不会接受任何一个不良品。
此外，就制造工场来说，任何一个不良品的发生，除了造成成本增加之外，也会使整个生产计划及管理控制活动发生混乱，而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。所以，企业的品质目标就应该是零不良。
当然，许多人或许认为品质零不良只是理想、口号而已，或者认为必须投入更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而，NPS却认为它是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。换句话说，要达到零不良的境界，必须改变传统的品质保证做法。在制程中用传统的统计品质控制图，或抽样检查的做法是无法达到零不良境界的。这样的说法，相信许多人会持相反的意见，或者说那么该如何做才能达到呢？笔者认为源流管理的方式是达成零不良的目标的有效途径。笔者20年来一直认为数理统计品管(如控制图及抽样计划)是一种最经济而且又能保证品质的科学方法。然而，同时笔者又发现，这些手法在实际操作中有其困难的地方，不是很难被普及使用，就是有许多应用错误的地方，最近几年来，在现场的NPS改善实例中，看到许多原先改善的对象并不是有关品质方面的、然而从最后的成果中发现品质方面也跟着有显著提高的例子，于是再加以深入了解，才恍然大悟，原来品质不良的原因中生产流程安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80%是属于管理上的问题组造成的，剩余的20%才是属于统计品管的应用问题或是技术层面上的问题。因此，才逐渐从传统的品质保证方法脱离出来而走向NPS零不良的源流管理方式，这也算是一种突破吧。
GQAL  9.2  品质的三不政策

   品质的问题追根究底，首先是管理上的问题，其次才是技术的问题。许多公司在谈到品质问题时总是喜欢先从技术的层面下手，认为只要技术上有突破，这些问题就能解决。从技术的层面上下手当然也是必要的，但往往要花费一段时间进行研究开发才能解决问题，缓不济急。其实若能从管理的层面去追求改善，可以不用花很多时间和投资，即能获得显著成效。只是管理必须与同事面对面沟通，要做教育训练，又怕引起反感，所以常令人望而却步。不是不敢管理，就是管理的技巧不够，或没有下功夫管理。一个公司如果来管理都不敢去做，任由员工去自我发挥，就很难产生共识，集体的力量也不能发挥，当然无法长久生存下去。
   认识会犯错误的，这可从历史上许多悲剧事件中获得证明。公司经营的基本主体是人，所以在公司里也必然有误失的现象。误失的发生就是造成不良的原始原因。
   误失是会发生的，但是对误失的态度却有两种。一种是“性善说”，认为人是会犯错误的，因此，发生错误是正常的现象，没有什么值得大惊小怪的；另一种是“性恶说”，认为犯错是一种很可恶的事，任虽然会犯错，但是将错误减少或消除是可以办得到的事。不同的见解，所产生的处置方式也大为不同，自然也就影响到整个品质的水准。前者肯定人的误失，接受它的存在，当然就产生“后补式”的处置对策，作业人员制造出不良制件，由后续制程来弥补，因而大幅增加检查人员以作为防止不良品流出的保护墙；后者则否定误失存在的合法性，强调要注重研究，努力防止误失的产生。因此，就从消除误失为原点，找寻对策，追求改善，设定教育训练、改变人的观念、建立流线生产方式、制定标准作业等等方式以达成目标。
前者于后者相比，当然是后一种见解较好。检查纵使增加再增加，误失和不良仍会产生，这是不容否认的事实，结果成本上升、交货期延长、品质不佳，企业最后就走向倒闭之途。不良是人为的灾祸，必须要有误失是罪恶的观念，要树立无误失、零不良的意识。
实现品质的源流管理，首先是每一位员工要坚定信念，坚持一下制造品质的“三不政策”；
9.2.1   不制造不良品
不良品是因为人犯错，才制造出来的；人如果不犯错的话，不良品自然就不会产生了。所以，人不可以有“不良品是正常的现象”的错误观念。或许有人认为，谁也不想制造不良品，没有人是故意作出不良品来的。不良品的发生都是因为材料不良、设备不佳，或者一时疏忽造成的，所以它是必然存在的。这样的想法，基本上仍是“性善说”，零不良率也就永远就达不到了。反观积极的“性恶说”见解，就必须针对材料不良，或设备不佳等因素等因素，事先防止或改善，以及找出避免疏忽的方法，这样才能达到零不良率。
9.3.3制程的不良
   制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点仍是不够的，必须同时考虑到前述的消费者感受到的不良及管理的不良，同时解决，这才是NPS所追求零不良的内涵及境界。
   制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题及困扰，也是必须立即克服的不良。制程不良发生的类别，依其频率排位一般如下：
第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过渡加工的不良。
第二位：在加工时，产品尺寸的大小发生偏差，或是位置不对的不良。
第三为：在安装胎具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或为加工、逆加工等等。
第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装配错误，或是装配不完全的不良。
第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良。
第六位：混入异种物料或零组件等所造成的不良。这种不良同时又造成机械的故障及损坏。特别是像螺丝这种小物品的混入更常有发生。
第七位：出货馐时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。
   以上是一般企业常发现的制程不良类型。在使用自动机器时，因为无法及时发现刀具折损、磨耗而产生未加工、过度加工的不良，也经常发生。
   总而言之，不良可称为不符合人们所期待的事物。零不良的目标就是指在企业内所从事的每一件事物都必须符合人们的期望。
GQAL  9.3  零不良的原则
   所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有。要实现“零不良”的境界，基本的原则如下：
（1）        全数检查的原则：所有零件及制品非做到全数检查不可。
（2）        在制程内检查的原则：品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查。
（3）        停线的原则：在制程中一旦发现不良，发现的人就需即刻将生产线停顿下来，并且着手采取排除排除不良根源的对策。
（4）        责任的原则：发生不良制程的作业员，必须立即做现物的修理或补正，要确定每一个人的责任范围。
（5）        逮捕“现行犯”原则：一旦发现不良，对是在什么时候由谁做出来、在哪一台机器做出来、用哪种材料做出来，要能够立即查明确认，不可用主观想象的心态、含糊其词地来处置。
（6）        彻底实际标准作业的原则：标准作业就是指作业员每一个周期的作业动作都具有规律性及重复性，而且在每一个周期中都必须实施检查。
（7）        殊途同归的原则：适当降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良品，同时提高生产率及品质水准。
（8）        n=2的检查原则：制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品（n=2）的检查就是等于全数检查的原则。此一原则，在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。
（9）        防错装置的原则：要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，而必须设置防错装置来防止人为的疏忽及错误。
（10）        检查的任务原则：检查的任务不是对产品做挑选分类，而是要以排除不良产生的原因为努力的对象。
（11）        没有抱怨的原则：要全员经营品质，以零不良为目标，提供零不良的商品给客户。
（12）        单件流动原则：做完一个制程，即刻进行下一个制程，即是单件流动之意。这是早期发现不良的基本方法，而且因为减少搬运、储存、等待，所以不良发生的机会也就减少了。
（13）        目视管理的原则：生产线不要编得太长，而且要按产品类别编生产线；使生产上一有异常状况发生，就能立即明了何处发生了何种异常现象，此即为目视管理。
（14）        任务明确的原则：每一条生产线的生产目标、品质及产量，都要明确地表示出来，作为改善及维持的依据。
GQAL  9.5  零不良源流管理的战术
   实施零不良源流管理，可依下列几个战术进行：
战术一：生产平均化、平准化
   生产的平均化及平准化在往后的篇幅中会详细介绍，先在此予以简单说明。平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产，以及使同一制品有两次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如：外购物品的取入时间一定，不会有缺件发生；减少容器堆积，防止物品被压伤；储存空间充裕，可以防止异品及异材的混入；由后制程往前制程一个紧接着一个取料，易于做到源流检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良；能使工作量平准化，作业不会有变异等待，不会发生作业迟缓，人为错误减少了，每一回的生产周期内有不同的制品在流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查；不良一旦被发现，生产线能够立即停止下来。
战术二：标准作业
   标准作业的意义及做法，已在前面的篇幅中介绍过，读者可自行参阅。标准作业是指彻底消除浪费，使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业的要点是要使物的流量细小化，流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品，为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即良品的起点，也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作为对新人教育的指导书，以及品质、安全、产量、成本的机场管理工具。
战术三：自己检查
自己检查是指将后制程当做是客户，由自己检查自己做的产品，确认是良品后，才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员，在规定的时间，例如每一小时，检查自己做出来的产品，确认是良品后，才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员，在规定的时间，例如每一小时，检查自己做出来的产品并且记录下来。一面查核结果的状态，一面使不良品绝对不流到下一站去。
自己检查时，一旦发现异常，要即刻停止生产经，并启亮“警示灯”，呼叫负责人员立即处理。不良品绝对不可往下制程流，要立即找出真正的原因及改善对策。若是属于前制程的责作，不要自己去判断修补或挑选分类，要立即送回前制程，彻底把不良制程的原因发掘出来。被发现的不良品，要放在现场一个醒目的地方，使每一位人员都能看得见。同时不可因为要达到品质保证的目的而增加工作时数，如果需要增加的话，要想出解决的对策。此外，早上上班所做的品质与快下班时的品质水准都要保持一致。
战术四：全数检查
零不良源流管理的生产方式，基本上是要求所有的制品全数检查，乍听之不下，有些人会认为是开倒车。因为早期折生产品质就是以全数检查的方式来保证的，后来才又引进较经济且又可靠的统计品质管理的方法。怎么又走回去了呢？
回答此一问题，其实很简单，此全数栓查不同于彼全数检查。换句话说，目的相同，做法有异。基本上，NPS认为检查是一种浪费，检查不会增加附加价值，有时反而会增加成本；因此，必须做到不增加工作时数的检查。
全数检查的着眼点首先是要朝不要检查的目标前进，要有“品质是制造出来，而不是检查出来”的坚定信念。无论采取抽样检查、全数检查或专职检查，制品的好坏都是在制造时就决定了的。
取消检查虽然离现实远了一点，但是积极的人会一天改善一点，逐步朝理想境界迈进，终能达到目标。在未过到目标之前，也要使全数检查做得更有效率些。首先要使全数检查的道具“碰触化”。由公司自己制作“通过---不通”的量具。不要用米厘卡、游标尺等读取测定值的量具，而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具，而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具，而且要将这些块规吊挂在生产线作业员的上方。再下一个步骤就是要做也确保品质的自动化加工，既可达成零不良，又不增加工作时数。此时，可依加工顺序，在每一个产品上编一个序号，每25个号码抽样检查一个；因为是自动化的生产线，所以可将此样本的品质水准视为全数检查的水准。
战术五：防错装置
虽然生产线上要求自己检查、全数检查，但仍然会有作业员因“一时疏忽或发呆”，而忘掉某项作业动作，以致有“人为错误”的发生。防止之道是以胎具、机构等等做出能自动防止人为错误的装置，这就是防错装置，是以检查的自动化为追求目的的。
具体而言，防错装置要能做到：
（1）        作业忘记或误失时，制品无法装入机器的胎具内；
（2）        作业忘记时或误失时，机器无法启动；
（3）        加工误失时，在滑道上就人停止，不会流到下一个制程；
（4）        加工误失时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫；
（5）        即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。
   对防错装置要作各种不同角度的测试，以确定其可靠性。每天早上必须检查防错装置，力求以简单、容易的方式来达到实际的效果。要在花费最小，而且最有效果的地方装置，以零不良为追求目的。
战术六：充分有效的自动化
对零不良而言，自动化是指可自动检查控制而且当品质产生异常时立刻停止的设备及生产线。特别是在制品公差很严格，而且设备能力不足的场合，这种自动检查停止的做法是很重要的。以当肖先进的科技水平而言，这种自动化检查的做法只要用心去做一定可以做得到。

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