GQAL 8.1 不要为设备而生产
影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。由于科技进步，生产活动中许多由人工所做的加工、检查、搬运的动作，逐渐由机器设备所取代。因而，机器设备的安定性越显重要。然而，我们在现场所看到的设备维修、保养以及日常生产，仍然保持以往的做法，并没有随着设备的进步，而有所改变。
更为可惜的是，机器设备的发展仍然追求大型化、高速化、高产能化、泛用化，使得设备的成本居高不下。这些昂贵的设备让管理者很容易产生一种错觉，认为闲置不用就会造成损失，因此尽量设法使它不断运转，最好是二十四小时都能生产。形成为设备而生产的局面，没有顾及市场需求。这可从一般工厂仍然以“稼动率”来衡量机器设备效率中所看到。
传统的稼动率的定义，是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。
理论上来说，稼动率百分之百的要求是很正确的，但是这完全是从设备使用效率来考虑，也就是在意识篇里所谈到的仅考虑到个别效率，而没有考虑到整体的效率。现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。机器设备的大型化、高产能化、高速度化，不但使得整个生产的流量变粗，制程之间形成乱流，经常需要搬运，而且在制品积压，占用生产空间大，不良品不容易被发现。不良品增多了，产品交货期及数量也就难以掌握，无法满足多样少量需求的市场发展趋势。
这些都是为设备而生产所隐藏的问题点，也是增加成本的原因；然而，我们仍然是习而不察，察而不觉，或许是知道有这种不好的现象，但不知道真正的原因何在。其实这就是传统的稼动率造成的。就如前面所谈的大型化、高速化、高产能化、泛用化，看似不错，但实际也反映了机器设备设计结构的越趋复杂化，当然故障停机的几率也就越高了。
要有正确的观念，才能做出有利益的成果。NPS的观念中特别强调不过量生产、不过早生产、不生产库存品。生产数量要以下订单的量来做。所以，NPS的稼动率，是以市场的需要量除以设备的最大负荷时间的产量而得。例如，某一台设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义，稼动率只要做到80%就可，假若下个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%就可以了，用不着做到80%，或者以百分之百为追求的目标。所以，大家可以明白NPS的稼动率是以市场的需要量决定出来的，而不受设备现有损失时间的多寡的影响。
至于机器设备损失时间的效率评估，在NPS的思想中，用“可动率”来衡量，即以需要使用设备的负荷时间，除该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值是百分之百，越高越好。就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时候都能很顺利发动不会抛锚，也就是可动率要百分之百，而不是要汽车连续二十四小时都在行驶的百分之百稼动率。
GQAL 8.2 可动率才重要
可动率要越高越好，以百分之百为追求的目标。可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲，要动即动，要停即停。可动率高是流线生产的基本要求之一。可动率低表示设备的安定性差，时常发生故障，会对生产活动造成困扰，例如：作业人员工时的损失、物流受阻、出货不顺等等。
NPS的可动率与稼动率是不同的。稼动率是以市场的需要量来决定的。可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。可动率低表示损失时间多，影响可动率，造成设备时间损失的现象，一般可分为六大类：
8.2.1 故障的损失
故障就是指发生障碍使机器停止下来。一般可分为突发性及慢性故障两种。突发性的故障是指一旦发生能立即知晓的故障，因而能马上采取纠正措施。慢性故障由于发生频繁，反而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了。对故障的损失，我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修得时间极小化的保全性问题。
8.2.2 换模调整的损失
生产中途必须停止设备的动作，以更换模具、工具、零件或材料等都是换模调整时间的损失。有关换模时间的缩短改善，将另外介绍。
8.2.3 瞬间停机的损失
瞬间停机与故障并不同，它指一时的小毛病如原材料卡住使得设备停止下来，或是材料进料不顺而使设备空转的损失。这种瞬间停机的现象，只要作业员稍为动作一下即可排除而恢复政党运转，所以，每次停滞不前机时间都很短暂，短则几秒钟、长则二三分钟，一般都是停机时间不长，但次数频繁。因而虽是自动化的设备，但仍需作业人员在旁监视，这就是传统自动化的弊病。NPS的方式要求以有胶地节约人员的自动化的观念来设计机器设备，些举不但要求减少瞬间停机的损失，使生产活动稳定，同时又要求减少作业人员，为建立无人化工厂打下基础。
8.2.4 速度的损失
速度的损失是指机器设备的设计速度与实际生产速度差异的损失。这种损失有时是由于品质的关系，或者为减少故障的频率而调慢下来，一般厂商对速度的损失都会抱着无可奈何的心态来接受它。因为要恢复政党的速度，就会造成不良品，或者发生故障的次数增加。两害相衡取轻，所以就将速度调慢下来而造成损失。改善之道有赖于设备设计水准的提升及改进。
8.2.5 不良的损失
不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。偶发性的不良，其改善对策较容易做。慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的想法对不良发生的根源彻底探讨，不断地研究改善。
8.2.6 开机的损失
每天上班时，有些机器设备须等升温、等一些准备动作做好了之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备能做到“容易开机”。
GQAL 8.3 错误的维修观念
损失时间不但使机器设备的效率低落，也会造成生产活动不安定。其中有以故障的损失及瞬间停机的损失影响最大。因为这两类的损失不但发生的次数多，发生时间又难以预见，在生产的过程中随时可能发生而干扰到生产的安定性。
其他四类虽然也会造成损失，但基本上是可预期的，可以避免及减少对生产稳定性的干扰。
但现实情况偏偏如此：对于可预期的损失，人们会较投入心力去努力改善，而对于故障及瞬间停机的损失却不够重视，认为是一些“正常”的故障现象。这都是长久以来维修观念上的错误所造成的。错误的维修观念有以下六种：
8.3.1 只有维修，没有保全
机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位，进行维护而已。先找出毛病的地方，然后再更换必要的零部件，最后试车，如能恢复正常，就算完成维修工作。这种事后补正的措施就是修理。
保全和修理不同，保全是强调故障的预防，也就是在故障发生之前，能预先排除故障，或者是减少其发生的频率，这就是“全员生产保全”的意义。此与一般所谓预防保养的做法是有些不同的。详情将在下面介绍。
8.3.2移动率与可动率没有区分
一般工厂仍然没有将稼动率与可动率加以区别的概念，因此一直在追求稼动率的高指标，使设备的开动时间过长，缺乏定时点检保养的时间。尤其是三班制生产的工厂，更容易造成机器设备的故障。虽然有些工厂也会安排一些定期的保养活动，但仍显不足。
8.3.3 没有救火的观念
机器设备有故障了，当然要维护，可是维护行动却不够紧迫。一般工厂，在设备因故障停下来之后，通常由作业员先报告上级干部，或者直接到维修单位登记，通知请求维修，然后维修人员在依据叫修顺序，逐一到故障设备处先了解故障原因，再回头拿取所需的维修工具、设备等等，入股维修过程中发现工具、零件不足时，又再回头去找。更糟糕的是备件缺料，只好挂上一块“待修中”的牌子，慢慢的等备件，短则两三天，长则二三个月也有。
为什么会这样呢？这就是传统的批量生产方式，制程间有在制品库存，而使得现场缺乏“紧迫感”。因为，虽然设备出了故障，但仍有可库存品，不会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢的修护。 如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存品，只要其中一台设备故障，整条生产线也就会跟着停下来，损失惨重，自然而然的大家就会如救火般的迫切心情去进行抢修。
这也就是在NPS 的思想中所强调的，在制品库存过多会隐藏问题，使我们失去改善的机会，而流线生产则是着隐藏问题显现出来以进行改进的道理。所以，流线化生产线建立之后，并不表示生产活动一切都会顺利，反而是会暴露出更多的问题点。是进一步改善的开始。
8.3.4 只有单兵作战，没有团队精神
机器设备越趋自动化，结构上也就越趋复杂，一般都包含了机械及电气两部分机构。所以，机器设备出现故障，首先要区别是属于机械的部分还是属于电子电机部分，再分别由专职人员来负责维护。
笔者举一个现场发生的实例作说明。某家知名的电子厂，现场有80多部自动焊接线机，瞬间停机现象频繁。有一次我在现场看到一部焊线机故障，警示灯亮了，想象中应该有人员如救火般地跑来抢修才对。可是，等了三分钟仍没看到任何人过来。问作业员，作业员回答说：“我已经去登记叫修了，正在等修护人员过来。”笔者再问：“那修护员在哪里，怎么红灯亮了这么久，仍然没有过来？”作业员回答说：“他们正在修别的机器，这一台还没有论道。”说的也满有道理的。笔者只好再问：“那么，这儿总共有几位修护员呢？”他回答说：“共有三位。”可是现场只看到两位，再问下去：“不是说有三位吗？现在自有两位在现场抢修，另外一位呢？”“另外一位失修机械的，现在这一台是电子部分故障， 不属于他的职责范围。”职责分得很清楚，管理上好像满上轨道的，可是又有什么用呢？这台机器只好一直等到修电的修护员有空才来处理。
作业员要训练成多能工，维修人员也必须训练成多能工，不能某人专修点子，某人专修机械。现代的机器设备朝机电合一发展。不但技能上要机电合一，而且，修护时应该一群人共同去抢修，不要一个人单兵作战。
8.3.5 作业员管操作，维护员管维护
机器设备的故障，一般都会有征兆可循。第一个发现征兆的人应该是作业员，而不是维护人员。可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的职责范围。
其实操作者对机器设备的故障减少也大有关系。就像开自用小汽车一样。操作过程正确，可以减少故障，平常就必须点检油箱、水箱、电瓶、胎压等等，并必须定期到保养厂保养，使用时发现有异常声音或感觉，就必须检查排除，如此才能维持汽车的正常使用。我想谁都不会说车子故障抛锚是保养厂的责任吧！因为，车子出故障，吃亏损失的是自己而不是保养厂。现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念。
8.3.6 迷信高速度的机器设备
故障减少的根本，是在机器设备设计时就要考虑进去，即如何提高设备的使用可靠性。随着科技的进步，机器设备朝高速度、高产能、泛用机发展，使得机构变得很复杂，相对的发生故障的几率也相对增加，尤其是瞬间停机的现象更多。
以笔者的经验，现在这一类设备其可动率大都在60%-70%之间。换句话说，每三台中有一台是不能动的。要减少故障的发生，基本上要朝品质稳定、速度适中、小型化及专用化的方向去设计机器设备。有关机器设备设计考虑的要点在流线化生产中已介绍过了，读者可再参考前面章节。
GQAL 8.4 全员生产保全
机器设备最好能设计成不会有故障的，可是这只是理想。所以，退而求其次，减少故障的次数及停机时间就是我们现阶段要努力的方向。机器设备故障，经过抢修恢复原状，但是修理本身并不能减少故障的次数及损失的时间。当然，有人立即会想到，那么应该有专门的部门如维修部来负责维修及定期保养。想想看这是不是贵公司现在的做法？看看自己的可动率吧!如果能达到99%的话，就算及格了，否则的话，就必须再加强。
NPS所强调的是全院生产保全（Total Productive Maintenance）也成为TPM，它有独特的地方，而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。为什么称保全而不称为保养呢？因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。此外，特别强调全员的参与，也就是要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，建立两者共同负责保全的责任感。最后，为何要加上生产于保全二字之前呢？主要的目的是要促使生产活动能够顺畅安定。所以，简单的说，全员生产保全就是要作出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不是仅做到没有保障，没有不良品而已。
全员生产保全可依下列四种手段来达成：
预防保全：预防故障的发生。
改良保全：没有故障，或改良成容易保全。
保全预防：一开始即导入不需要保全的设备设计。
事后保全：一有故障发生，即刻修理。
8.4.1 预防保全
故障的设备会阻碍生产活动的顺畅性及安全性，为了使设备不发生故障，以及设备的机能得到充分发挥，必须作的预防措施如下：
（1） 纺织设备劣化而作的日常保全（清扫、点检、给油、罗思上紧）
（2） 为测定劣化的程度而作的定期检查，或设备诊断。
（3） 为将劣化恢复原状所作的整理、整顿活动。
8.4.2 改良保全
为使设备没有故障，或点检、修理容易，或容易使用，或没有危险而作的设备改良，称为改良保全。为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检机故障状况纪录。同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者汇兑内容加以研究改进，改良设计出没有故障、保全容易及使用安全的设备。
8.4.3 保全预防
在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出可靠性好、没有故障、保全性佳且容易保全的设备，这就是保全预防。
为做好保全预防，要收集研究保全资料，一边设计不会发生故障、一有故障就能立即修复、使用荣毅、食用安全的设备。因此，作业员、维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考。
8.4.4 事后保全
设备因故障，或性能退化而必须停止下来修理，这是事后保全。
GQAL 8.5 自主保全
自主保全，顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。具体而言，是自己去做设备的日常点检，给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作，就像是保护自己的小轿车一样。
早期的设备简单，大都是作业员自己做保全，然而随着科技发展，设备日趋复杂化及大型化，专业的维修部门逐渐成立，形成“我是操作者，你是维修者”的分离意识。好像设备的好坏是属于维修部门人员的事，与操作无关. 这种想法不利于故障及不良的消除。
全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所作的自主保全来消除故障和不良。也就是要当自己设备的主人，自己去保全。所以，守护设备是作业员工作的一部分。
自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行，每个阶段要确实做好，经上司逐个阶段亲自诊断确认，合格之后才能往下一个阶段进行。
阶段一：清扫点检
清扫点检是自主保全活动开始的重要环节。此环节的要点可总结为：
清扫为点检之母。
点检为不良发现之母。
为何清扫是必要的动作呢？说明如下：
清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等，也包括一些长年看不到的地方，如油封盖内部、油箱出口下方等死角都必须确是清扫。只有彻底清扫内部才能发现不良的地方。
清扫做得彻底，就等于在清扫的过程中同时作了点检工作，可以发觉许多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方。这些不良的部位可以贴上“修理告示单”，以便保全人员处置。
要而言之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘、等脏污，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复员的活动。
阶段二：源头对策
在完成阶段一的活动之后，可能会出现以下两个问题：
无论清扫了几次，马上又污染了。这是因为污染的源头没有根除。
虽然知道了清扫点检、给油的必要性，但是要花费很长的时间才能完成，这样会降低实施清扫点检及给油的积极性。
所以，阶段二的主要内容是找出污染的发生源。加以根除，改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间。要点如下：
（1） 污染的发生源头要彻底根除。
（2） 污染的范围要最小限度化（局部化、极小化）。
（3） 要改善成容易清扫的方式。
（4） 要改成容易点检的方式。
阶段三：制定标准
完成阶段一、二之后，要制订清扫、给油的标准。要制订能够在短时间内确实地做好清扫、给油、上紧螺丝等行动标准，订出日常、定期保全的时间表，并且仪表行事。标准必须亲自制订，才能够充分理解自己订出的标准。增长学习能力，自己也会认真遵守这些标准。
阶段四：总体点检
总体点检是要操作者学习能自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。在完成前述三个阶段的活动之后，就可以学习自己设备的机能、构造。 具体活动内容要依据点检手册实施点检技能教育、实施总体点检找出设备的微缺陷并加以复原。
重点如下：
（1） 掌握自己设备的机能、构造，达到彻底了解的程度；
（2） 先经测验合格，再实际试做点检；
（3） 新发现的不良部位要改正过来；
（4） 进行目视管理
阶段五：自主点检
本阶段主要是落实实施阶段一至四所做的点检标准，配合保全的目标，安排时间进行持续活动。此外，要结合专门保全与自主保全活动，作出年度保全日程表及整理、整顿标准，包含点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准。
活动主要内容是订出自主点检表，并制定点检日程表，并据以实施。
阶段六：维持管理
维持管理也可称为“标准化”活动。从现场每一个角落的整理、整顿开始，必须遵守事项的整理、整顿，设备精度点检项目的整理、整顿，最后是作业员职责的整理、整顿。也就是说，从“硬体面”开始，再朝“软体面”作综合的整理、整顿，以便作出维持管理。主要活动内容是要建立各种现场管理项目的标准化，以及维持管理的完全系统化。
（1） 清扫给油点检标准；
（2） 现场的物流标准；
（3） 资料记录的标准化；
（4） 模具、胎具、工具管理标准等。
在完成各种改善之后，就要以其为对象加以整理。自己制订标准，自己遵守，实施目视管理的标准化。
阶段七：彻底实施
完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了。接下来就是要彻底踏实地依照规定实施。主要活动内容要配合公司方针、目标展开，确实实施、分析并进行设备改善。
以上七个阶段可以归纳为：
第一至第三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条件（清扫、给油、上紧螺丝）的彻底整理、整顿、设备劣化的防止。
第四与第五阶段是从制订总点检科目、修正标准、防止设备的劣化活动开始、再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效的维持管理。
第六阶段是为前五个阶段做综合的整理、整顿、建立标准化的维持管理。
第七阶段就是名实相符地以基层活动为主，推行自主保全运动，也为全员生产保全活动建立基础。
GQAL 8.6 故障时故意的障碍
故障就是指设备失去原有设定的机能。可分为两类别：
（1） 机能停止型故障。指设备的全部机能停止。原因是设备的某一部分的机能停止，而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”。
（2） 机能退化型故障。指设备虽然还在运转，但不良、空转、小停机发生次数频繁，加工速度减缓，或合格品率低落等现象，都是属于此种类型的故障。也就是说因部分缺陷存在，使设备的机能无法全部发挥。比方说，日光灯亮度随着使用时间的延长而减弱。
一般而言，大多数人只认为机能停止型的故障才算是故障，而退化型的故障认为是正常的现象，不加以改善。 而实际上，再设备故障时间的损失中，机能退化型的故障远大于停止型的故障，而且干扰生产安定的程度也较大。
故障是怎样发生的？若照字面上解释，“故障”就是人们故意引起的障碍。许多人可能会反驳说，我们连保护它都来不及了，怎么还会破坏它呢？或者说，设备故障对我们有什么好处，干嘛要故意去造成障碍呢？这些反驳的意见笔者完全接受，但是，仔细想一下，设备是作业员操纵的，当然不会使设备自己弄坏的。既然不是设备自己弄坏的，那么当然是人弄坏的。所以，故障的发生都是人为因素塑造成的。比方说，汽车没有汽油而抛锚了，那么是驾驶者的错误作引起的，而不是汽车自己所造成的。设备里有一个螺丝松动了，没有点检，最后终于掉下来而造成停机。这也是人为的错误造成的，而不是设备自己造成的。
造成故障的原因可分成技术及管理两方面。技术面的往后再谈。在此，闲谈管理面上的问题。
首先是现场运转的部门，“我们是负责操作的，你们负责保全”的分离意识过于强烈，不关心保全的工作。另外一方面保全部门人员的教育不充分，设备在进步可是保全的技能没有跟上。 再其次，设备设计部门过于迁就订货的厂商，又有预算的限制，又有期限的要求，这样一来设备生来就有许多弱点。于是，使设备陷于慢性化的故障状态，助长各式各样的弱点产生、发展。这就是保全体制的弱点和造成的恶性循环。和经营者、管理者对保全的重要性认识不足有直接的关系，具体有二：
（1） 经营者、管理者在产品高度成长期的时候，都想以尽可能最便宜的家前来购买设备，以求快速回收。景气不好，业绩低落时，就大幅删减保全经费达20%获30%。这样的公司很多。
（2） 对设备保全拙劣所造成的损失认识不足，只求消除突发故障，对换模式时间过长、空转、小停机频繁、速度低落、品质恶化等，认为是正常的，而不去改善。
GQAL 8.7 迈向零故障
缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障首先要将潜在的缺陷显现话。前在缺陷已存在，但人们却无法感知。就像冰山的一角，露出水面的部分仅为整体的十分之一，其余的都在水面下。
潜在缺陷如灰尘、杂物、污染、磨损、擦伤、松动、泄露、腐蚀、变形、振动、发热等都是，这些潜在缺陷一时不会有什么影响，但长时间负荷之下，就会造成瞬间停机，使用不良，从而变成突发故障。所以，将潜在缺陷显现化是很重要的一步。
潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策超零故障迈进。
对策一：做好三项基本工作
三项基本工作是：设备的清扫、给油及上紧螺丝。 它们是防止设备老化及消除故障的前提。借着这一过程也可以发现有潜在缺陷的地方。这一点在自主保全活动中已详细介绍过，读者可自行参考。
对策二：遵守使用条件
除做好上述准备工作以外，设备的运转、操作及负荷条件要明确订定兵确实遵守。忘掉这些条件，则动作精度、加工条件等都不会安定，容易发生故障。所以，每一台设备及每一个零部件的使用条件都要明确化，并且要绝对遵守。
对策三：劣化的复原
发生故障后尽管很努力地修理求得复原，如果不追根究底找出原因加以改进的话，同样的故障仍会再次发生。例如V形皮带断掉了，或者运转不正常，将它更换下来，以为是完全复员的工作了，其实这是不够的。应该进一步查明出现这种情况的原因，是磨损造成？或是皮带的芯片掉了，造成异常磨损？还是因现场环境不好粉尘太多造成的？要下功夫挖掘真正的原因所在，不可有仅换上新的零部件就完事的想法。
对策四：改善设计上的弱点
为了消除故障，必要时也要变更零部件的材质，尺寸、形状、型号，或改变整个设备的设计。如果在采取了上述三个对策后，故障仍然没有减少的趋势，那么对设计上的弱点加以分析及改造很必要了。但是在改进设计时，必须先对设备的构造彻底弄清楚，掌握住真正的弱点，不可仅以揣摩、联想即贸然动手，否则很容易失败。一般来说可以下列步骤进行：
（1） 正确掌握故障前后的状况、现象；
（2） 查明设备的构造、机能；
（3） 查明关联机能的基本条件、使用条件、劣化复原的正确做法；
（4） 现象的机构明示化；
（5） 追查原因（设计上的弱点或是其他的因素）；
（6） 讨论改善方案，并具体化；
（7） 实施改善方案；
（8） 改善后追踪状况，确认对策是否正确有效。
对策五：提升操作者及保全者能力
人是实际操作及保全设备的责任者。如果技能不足，容易造成故障，所以，对操作者要实施“自主保全教育”，对保全者要实施“保全技能教育”，以提升他们的能力。
GQAL 8.8 减少瞬间停机
瞬间停机与一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的设备停止运转或空转。在一人操作多台设备的场合，若能及早发觉瞬间停机，损失的时间较短。反之，则较长。特别是在设备自动化程度较高、设备台数较多，或者迈向无人化运转的工厂，这种因瞬间停机而使无人化运转效果大打折扣的实例很多。换句话说，瞬间停机是无人化的最大障碍，无法达到减少人员的目的。
瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失：
（1） 设备的可动率低落；
（2） 限制了多台操作的可能性；
（3） 造成品质不良；
（4） 电力、燃料等能源的损失；
（5） 生产线不安定及其副作用影响。
瞬间停机所造成的损失很大，为何仍经常发生，原因何在？
（1） 损失难以察觉：瞬间停机发生次数虽然很多，但是时间很短暂，一发生，只需操作者花费数秒钟的时间即可排除，所以感觉上没什么损失，也就不作为一个问题来对待。
（2） 处置的方法不佳：对造成瞬间停机的原因调查不够仔细，没有深入查明造成的原因。大都在问题发生时采取应急的措施，只求设备能重新运转下去即可，缺乏追根究底、彻底根除的精神。
（3） 现场的调查、观察不落实：自动化的设备一般运转的速度都高，要观察造成停机的原因就不容易，容易以理论性的见解来推测原因，而对实际造成的原因调查不实。
要减少瞬间停机的发生次数可采取如下步骤：
（1） 损失的明确话：首先要将造成瞬间停机的现象，以具体的数值表现出来。可分成两大方式：一为“宏观式”，以设备的实际可动率多少，及生产数量的完成率来表示；另外一种方式为“微观式”，是就设备发生的部位，发生的次数作明确的调查，以提高认识。
（2） 微缺陷的处置：针对微缺陷逐项解决。具体方法是从彻底的清扫开始，特别是要以工作物移动部分为中心作彻底清扫，这是很重要的。在清扫的过程中能够早期发现异常征兆，并加以修正，就可以减少瞬间停机发生次数。
（3） 现象的解析：好好观察瞬间停机的现象，再分析器内容，要巨细无遗的详加检查。首先将瞬间停机按发生形态加以分类，并调查发生频率，发生间隔。为了确实了解状况，可用录像机、高速照相机、高速录放像机等协助掌握分析。然后寻找现象的原理规律，以及引起现象的条件，加以明示和归纳整理。
（4） 找出不良原因、部位并加以处置：找出不良原因、部位是很重要的，不要用传统的经验看发来作判断标准，而应用设备本来该有的机能为观点，用以判断正常或异常。一发现有不符合， 即刻列表记录下来。被找出毛病的部位，必须彻底改善。
（5） 最适条件的寻找：最适条件的寻找是以设备现状为前提，找出零部件在组合、使用时最适合的条件。如果没有最适合条件的话，就必须在此阶段深入探讨，以便找出并制定设备的最适条件。
影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。由于科技进步，生产活动中许多由人工所做的加工、检查、搬运的动作，逐渐由机器设备所取代。因而，机器设备的安定性越显重要。然而，我们在现场所看到的设备维修、保养以及日常生产，仍然保持以往的做法，并没有随着设备的进步，而有所改变。
更为可惜的是，机器设备的发展仍然追求大型化、高速化、高产能化、泛用化，使得设备的成本居高不下。这些昂贵的设备让管理者很容易产生一种错觉，认为闲置不用就会造成损失，因此尽量设法使它不断运转，最好是二十四小时都能生产。形成为设备而生产的局面，没有顾及市场需求。这可从一般工厂仍然以“稼动率”来衡量机器设备效率中所看到。
传统的稼动率的定义，是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。
理论上来说，稼动率百分之百的要求是很正确的，但是这完全是从设备使用效率来考虑，也就是在意识篇里所谈到的仅考虑到个别效率，而没有考虑到整体的效率。现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。机器设备的大型化、高产能化、高速度化，不但使得整个生产的流量变粗，制程之间形成乱流，经常需要搬运，而且在制品积压，占用生产空间大，不良品不容易被发现。不良品增多了，产品交货期及数量也就难以掌握，无法满足多样少量需求的市场发展趋势。
这些都是为设备而生产所隐藏的问题点，也是增加成本的原因；然而，我们仍然是习而不察，察而不觉，或许是知道有这种不好的现象，但不知道真正的原因何在。其实这就是传统的稼动率造成的。就如前面所谈的大型化、高速化、高产能化、泛用化，看似不错，但实际也反映了机器设备设计结构的越趋复杂化，当然故障停机的几率也就越高了。
要有正确的观念，才能做出有利益的成果。NPS的观念中特别强调不过量生产、不过早生产、不生产库存品。生产数量要以下订单的量来做。所以，NPS的稼动率，是以市场的需要量除以设备的最大负荷时间的产量而得。例如，某一台设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义，稼动率只要做到80%就可，假若下个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%就可以了，用不着做到80%，或者以百分之百为追求的目标。所以，大家可以明白NPS的稼动率是以市场的需要量决定出来的，而不受设备现有损失时间的多寡的影响。
至于机器设备损失时间的效率评估，在NPS的思想中，用“可动率”来衡量，即以需要使用设备的负荷时间，除该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值是百分之百，越高越好。就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时候都能很顺利发动不会抛锚，也就是可动率要百分之百，而不是要汽车连续二十四小时都在行驶的百分之百稼动率。
GQAL 8.2 可动率才重要
可动率要越高越好，以百分之百为追求的目标。可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲，要动即动，要停即停。可动率高是流线生产的基本要求之一。可动率低表示设备的安定性差，时常发生故障，会对生产活动造成困扰，例如：作业人员工时的损失、物流受阻、出货不顺等等。
NPS的可动率与稼动率是不同的。稼动率是以市场的需要量来决定的。可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。可动率低表示损失时间多，影响可动率，造成设备时间损失的现象，一般可分为六大类：
8.2.1 故障的损失
故障就是指发生障碍使机器停止下来。一般可分为突发性及慢性故障两种。突发性的故障是指一旦发生能立即知晓的故障，因而能马上采取纠正措施。慢性故障由于发生频繁，反而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了。对故障的损失，我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修得时间极小化的保全性问题。
8.2.2 换模调整的损失
生产中途必须停止设备的动作，以更换模具、工具、零件或材料等都是换模调整时间的损失。有关换模时间的缩短改善，将另外介绍。
8.2.3 瞬间停机的损失
瞬间停机与故障并不同，它指一时的小毛病如原材料卡住使得设备停止下来，或是材料进料不顺而使设备空转的损失。这种瞬间停机的现象，只要作业员稍为动作一下即可排除而恢复政党运转，所以，每次停滞不前机时间都很短暂，短则几秒钟、长则二三分钟，一般都是停机时间不长，但次数频繁。因而虽是自动化的设备，但仍需作业人员在旁监视，这就是传统自动化的弊病。NPS的方式要求以有胶地节约人员的自动化的观念来设计机器设备，些举不但要求减少瞬间停机的损失，使生产活动稳定，同时又要求减少作业人员，为建立无人化工厂打下基础。
8.2.4 速度的损失
速度的损失是指机器设备的设计速度与实际生产速度差异的损失。这种损失有时是由于品质的关系，或者为减少故障的频率而调慢下来，一般厂商对速度的损失都会抱着无可奈何的心态来接受它。因为要恢复政党的速度，就会造成不良品，或者发生故障的次数增加。两害相衡取轻，所以就将速度调慢下来而造成损失。改善之道有赖于设备设计水准的提升及改进。
8.2.5 不良的损失
不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。偶发性的不良，其改善对策较容易做。慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的想法对不良发生的根源彻底探讨，不断地研究改善。
8.2.6 开机的损失
每天上班时，有些机器设备须等升温、等一些准备动作做好了之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备能做到“容易开机”。
GQAL 8.3 错误的维修观念
损失时间不但使机器设备的效率低落，也会造成生产活动不安定。其中有以故障的损失及瞬间停机的损失影响最大。因为这两类的损失不但发生的次数多，发生时间又难以预见，在生产的过程中随时可能发生而干扰到生产的安定性。
其他四类虽然也会造成损失，但基本上是可预期的，可以避免及减少对生产稳定性的干扰。
但现实情况偏偏如此：对于可预期的损失，人们会较投入心力去努力改善，而对于故障及瞬间停机的损失却不够重视，认为是一些“正常”的故障现象。这都是长久以来维修观念上的错误所造成的。错误的维修观念有以下六种：
8.3.1 只有维修，没有保全
机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位，进行维护而已。先找出毛病的地方，然后再更换必要的零部件，最后试车，如能恢复正常，就算完成维修工作。这种事后补正的措施就是修理。
保全和修理不同，保全是强调故障的预防，也就是在故障发生之前，能预先排除故障，或者是减少其发生的频率，这就是“全员生产保全”的意义。此与一般所谓预防保养的做法是有些不同的。详情将在下面介绍。
8.3.2移动率与可动率没有区分
一般工厂仍然没有将稼动率与可动率加以区别的概念，因此一直在追求稼动率的高指标，使设备的开动时间过长，缺乏定时点检保养的时间。尤其是三班制生产的工厂，更容易造成机器设备的故障。虽然有些工厂也会安排一些定期的保养活动，但仍显不足。
8.3.3 没有救火的观念
机器设备有故障了，当然要维护，可是维护行动却不够紧迫。一般工厂，在设备因故障停下来之后，通常由作业员先报告上级干部，或者直接到维修单位登记，通知请求维修，然后维修人员在依据叫修顺序，逐一到故障设备处先了解故障原因，再回头拿取所需的维修工具、设备等等，入股维修过程中发现工具、零件不足时，又再回头去找。更糟糕的是备件缺料，只好挂上一块“待修中”的牌子，慢慢的等备件，短则两三天，长则二三个月也有。
为什么会这样呢？这就是传统的批量生产方式，制程间有在制品库存，而使得现场缺乏“紧迫感”。因为，虽然设备出了故障，但仍有可库存品，不会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢的修护。 如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存品，只要其中一台设备故障，整条生产线也就会跟着停下来，损失惨重，自然而然的大家就会如救火般的迫切心情去进行抢修。
这也就是在NPS 的思想中所强调的，在制品库存过多会隐藏问题，使我们失去改善的机会，而流线生产则是着隐藏问题显现出来以进行改进的道理。所以，流线化生产线建立之后，并不表示生产活动一切都会顺利，反而是会暴露出更多的问题点。是进一步改善的开始。
8.3.4 只有单兵作战，没有团队精神
机器设备越趋自动化，结构上也就越趋复杂，一般都包含了机械及电气两部分机构。所以，机器设备出现故障，首先要区别是属于机械的部分还是属于电子电机部分，再分别由专职人员来负责维护。
笔者举一个现场发生的实例作说明。某家知名的电子厂，现场有80多部自动焊接线机，瞬间停机现象频繁。有一次我在现场看到一部焊线机故障，警示灯亮了，想象中应该有人员如救火般地跑来抢修才对。可是，等了三分钟仍没看到任何人过来。问作业员，作业员回答说：“我已经去登记叫修了，正在等修护人员过来。”笔者再问：“那修护员在哪里，怎么红灯亮了这么久，仍然没有过来？”作业员回答说：“他们正在修别的机器，这一台还没有论道。”说的也满有道理的。笔者只好再问：“那么，这儿总共有几位修护员呢？”他回答说：“共有三位。”可是现场只看到两位，再问下去：“不是说有三位吗？现在自有两位在现场抢修，另外一位呢？”“另外一位失修机械的，现在这一台是电子部分故障， 不属于他的职责范围。”职责分得很清楚，管理上好像满上轨道的，可是又有什么用呢？这台机器只好一直等到修电的修护员有空才来处理。
作业员要训练成多能工，维修人员也必须训练成多能工，不能某人专修点子，某人专修机械。现代的机器设备朝机电合一发展。不但技能上要机电合一，而且，修护时应该一群人共同去抢修，不要一个人单兵作战。
8.3.5 作业员管操作，维护员管维护
机器设备的故障，一般都会有征兆可循。第一个发现征兆的人应该是作业员，而不是维护人员。可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的职责范围。
其实操作者对机器设备的故障减少也大有关系。就像开自用小汽车一样。操作过程正确，可以减少故障，平常就必须点检油箱、水箱、电瓶、胎压等等，并必须定期到保养厂保养，使用时发现有异常声音或感觉，就必须检查排除，如此才能维持汽车的正常使用。我想谁都不会说车子故障抛锚是保养厂的责任吧！因为，车子出故障，吃亏损失的是自己而不是保养厂。现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念。
8.3.6 迷信高速度的机器设备
故障减少的根本，是在机器设备设计时就要考虑进去，即如何提高设备的使用可靠性。随着科技的进步，机器设备朝高速度、高产能、泛用机发展，使得机构变得很复杂，相对的发生故障的几率也相对增加，尤其是瞬间停机的现象更多。
以笔者的经验，现在这一类设备其可动率大都在60%-70%之间。换句话说，每三台中有一台是不能动的。要减少故障的发生，基本上要朝品质稳定、速度适中、小型化及专用化的方向去设计机器设备。有关机器设备设计考虑的要点在流线化生产中已介绍过了，读者可再参考前面章节。
GQAL 8.4 全员生产保全
机器设备最好能设计成不会有故障的，可是这只是理想。所以，退而求其次，减少故障的次数及停机时间就是我们现阶段要努力的方向。机器设备故障，经过抢修恢复原状，但是修理本身并不能减少故障的次数及损失的时间。当然，有人立即会想到，那么应该有专门的部门如维修部来负责维修及定期保养。想想看这是不是贵公司现在的做法？看看自己的可动率吧!如果能达到99%的话，就算及格了，否则的话，就必须再加强。
NPS所强调的是全院生产保全（Total Productive Maintenance）也成为TPM，它有独特的地方，而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。为什么称保全而不称为保养呢？因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。此外，特别强调全员的参与，也就是要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，建立两者共同负责保全的责任感。最后，为何要加上生产于保全二字之前呢？主要的目的是要促使生产活动能够顺畅安定。所以，简单的说，全员生产保全就是要作出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不是仅做到没有保障，没有不良品而已。
全员生产保全可依下列四种手段来达成：
预防保全：预防故障的发生。
改良保全：没有故障，或改良成容易保全。
保全预防：一开始即导入不需要保全的设备设计。
事后保全：一有故障发生，即刻修理。
8.4.1 预防保全
故障的设备会阻碍生产活动的顺畅性及安全性，为了使设备不发生故障，以及设备的机能得到充分发挥，必须作的预防措施如下：
（1） 纺织设备劣化而作的日常保全（清扫、点检、给油、罗思上紧）
（2） 为测定劣化的程度而作的定期检查，或设备诊断。
（3） 为将劣化恢复原状所作的整理、整顿活动。
8.4.2 改良保全
为使设备没有故障，或点检、修理容易，或容易使用，或没有危险而作的设备改良，称为改良保全。为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检机故障状况纪录。同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者汇兑内容加以研究改进，改良设计出没有故障、保全容易及使用安全的设备。
8.4.3 保全预防
在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出可靠性好、没有故障、保全性佳且容易保全的设备，这就是保全预防。
为做好保全预防，要收集研究保全资料，一边设计不会发生故障、一有故障就能立即修复、使用荣毅、食用安全的设备。因此，作业员、维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考。
8.4.4 事后保全
设备因故障，或性能退化而必须停止下来修理，这是事后保全。
GQAL 8.5 自主保全
自主保全，顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。具体而言，是自己去做设备的日常点检，给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作，就像是保护自己的小轿车一样。
早期的设备简单，大都是作业员自己做保全，然而随着科技发展，设备日趋复杂化及大型化，专业的维修部门逐渐成立，形成“我是操作者，你是维修者”的分离意识。好像设备的好坏是属于维修部门人员的事，与操作无关. 这种想法不利于故障及不良的消除。
全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所作的自主保全来消除故障和不良。也就是要当自己设备的主人，自己去保全。所以，守护设备是作业员工作的一部分。
自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行，每个阶段要确实做好，经上司逐个阶段亲自诊断确认，合格之后才能往下一个阶段进行。
阶段一：清扫点检
清扫点检是自主保全活动开始的重要环节。此环节的要点可总结为：
清扫为点检之母。
点检为不良发现之母。
为何清扫是必要的动作呢？说明如下：
清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等，也包括一些长年看不到的地方，如油封盖内部、油箱出口下方等死角都必须确是清扫。只有彻底清扫内部才能发现不良的地方。
清扫做得彻底，就等于在清扫的过程中同时作了点检工作，可以发觉许多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方。这些不良的部位可以贴上“修理告示单”，以便保全人员处置。
要而言之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘、等脏污，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复员的活动。
阶段二：源头对策
在完成阶段一的活动之后，可能会出现以下两个问题：
无论清扫了几次，马上又污染了。这是因为污染的源头没有根除。
虽然知道了清扫点检、给油的必要性，但是要花费很长的时间才能完成，这样会降低实施清扫点检及给油的积极性。
所以，阶段二的主要内容是找出污染的发生源。加以根除，改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间。要点如下：
（1） 污染的发生源头要彻底根除。
（2） 污染的范围要最小限度化（局部化、极小化）。
（3） 要改善成容易清扫的方式。
（4） 要改成容易点检的方式。
阶段三：制定标准
完成阶段一、二之后，要制订清扫、给油的标准。要制订能够在短时间内确实地做好清扫、给油、上紧螺丝等行动标准，订出日常、定期保全的时间表，并且仪表行事。标准必须亲自制订，才能够充分理解自己订出的标准。增长学习能力，自己也会认真遵守这些标准。
阶段四：总体点检
总体点检是要操作者学习能自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。在完成前述三个阶段的活动之后，就可以学习自己设备的机能、构造。 具体活动内容要依据点检手册实施点检技能教育、实施总体点检找出设备的微缺陷并加以复原。
重点如下：
（1） 掌握自己设备的机能、构造，达到彻底了解的程度；
（2） 先经测验合格，再实际试做点检；
（3） 新发现的不良部位要改正过来；
（4） 进行目视管理
阶段五：自主点检
本阶段主要是落实实施阶段一至四所做的点检标准，配合保全的目标，安排时间进行持续活动。此外，要结合专门保全与自主保全活动，作出年度保全日程表及整理、整顿标准，包含点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准。
活动主要内容是订出自主点检表，并制定点检日程表，并据以实施。
阶段六：维持管理
维持管理也可称为“标准化”活动。从现场每一个角落的整理、整顿开始，必须遵守事项的整理、整顿，设备精度点检项目的整理、整顿，最后是作业员职责的整理、整顿。也就是说，从“硬体面”开始，再朝“软体面”作综合的整理、整顿，以便作出维持管理。主要活动内容是要建立各种现场管理项目的标准化，以及维持管理的完全系统化。
（1） 清扫给油点检标准；
（2） 现场的物流标准；
（3） 资料记录的标准化；
（4） 模具、胎具、工具管理标准等。
在完成各种改善之后，就要以其为对象加以整理。自己制订标准，自己遵守，实施目视管理的标准化。
阶段七：彻底实施
完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了。接下来就是要彻底踏实地依照规定实施。主要活动内容要配合公司方针、目标展开，确实实施、分析并进行设备改善。
以上七个阶段可以归纳为：
第一至第三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条件（清扫、给油、上紧螺丝）的彻底整理、整顿、设备劣化的防止。
第四与第五阶段是从制订总点检科目、修正标准、防止设备的劣化活动开始、再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效的维持管理。
第六阶段是为前五个阶段做综合的整理、整顿、建立标准化的维持管理。
第七阶段就是名实相符地以基层活动为主，推行自主保全运动，也为全员生产保全活动建立基础。
GQAL 8.6 故障时故意的障碍
故障就是指设备失去原有设定的机能。可分为两类别：
（1） 机能停止型故障。指设备的全部机能停止。原因是设备的某一部分的机能停止，而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”。
（2） 机能退化型故障。指设备虽然还在运转，但不良、空转、小停机发生次数频繁，加工速度减缓，或合格品率低落等现象，都是属于此种类型的故障。也就是说因部分缺陷存在，使设备的机能无法全部发挥。比方说，日光灯亮度随着使用时间的延长而减弱。
一般而言，大多数人只认为机能停止型的故障才算是故障，而退化型的故障认为是正常的现象，不加以改善。 而实际上，再设备故障时间的损失中，机能退化型的故障远大于停止型的故障，而且干扰生产安定的程度也较大。
故障是怎样发生的？若照字面上解释，“故障”就是人们故意引起的障碍。许多人可能会反驳说，我们连保护它都来不及了，怎么还会破坏它呢？或者说，设备故障对我们有什么好处，干嘛要故意去造成障碍呢？这些反驳的意见笔者完全接受，但是，仔细想一下，设备是作业员操纵的，当然不会使设备自己弄坏的。既然不是设备自己弄坏的，那么当然是人弄坏的。所以，故障的发生都是人为因素塑造成的。比方说，汽车没有汽油而抛锚了，那么是驾驶者的错误作引起的，而不是汽车自己所造成的。设备里有一个螺丝松动了，没有点检，最后终于掉下来而造成停机。这也是人为的错误造成的，而不是设备自己造成的。
造成故障的原因可分成技术及管理两方面。技术面的往后再谈。在此，闲谈管理面上的问题。
首先是现场运转的部门，“我们是负责操作的，你们负责保全”的分离意识过于强烈，不关心保全的工作。另外一方面保全部门人员的教育不充分，设备在进步可是保全的技能没有跟上。 再其次，设备设计部门过于迁就订货的厂商，又有预算的限制，又有期限的要求，这样一来设备生来就有许多弱点。于是，使设备陷于慢性化的故障状态，助长各式各样的弱点产生、发展。这就是保全体制的弱点和造成的恶性循环。和经营者、管理者对保全的重要性认识不足有直接的关系，具体有二：
（1） 经营者、管理者在产品高度成长期的时候，都想以尽可能最便宜的家前来购买设备，以求快速回收。景气不好，业绩低落时，就大幅删减保全经费达20%获30%。这样的公司很多。
（2） 对设备保全拙劣所造成的损失认识不足，只求消除突发故障，对换模式时间过长、空转、小停机频繁、速度低落、品质恶化等，认为是正常的，而不去改善。
GQAL 8.7 迈向零故障
缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障首先要将潜在的缺陷显现话。前在缺陷已存在，但人们却无法感知。就像冰山的一角，露出水面的部分仅为整体的十分之一，其余的都在水面下。
潜在缺陷如灰尘、杂物、污染、磨损、擦伤、松动、泄露、腐蚀、变形、振动、发热等都是，这些潜在缺陷一时不会有什么影响，但长时间负荷之下，就会造成瞬间停机，使用不良，从而变成突发故障。所以，将潜在缺陷显现化是很重要的一步。
潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策超零故障迈进。
对策一：做好三项基本工作
三项基本工作是：设备的清扫、给油及上紧螺丝。 它们是防止设备老化及消除故障的前提。借着这一过程也可以发现有潜在缺陷的地方。这一点在自主保全活动中已详细介绍过，读者可自行参考。
对策二：遵守使用条件
除做好上述准备工作以外，设备的运转、操作及负荷条件要明确订定兵确实遵守。忘掉这些条件，则动作精度、加工条件等都不会安定，容易发生故障。所以，每一台设备及每一个零部件的使用条件都要明确化，并且要绝对遵守。
对策三：劣化的复原
发生故障后尽管很努力地修理求得复原，如果不追根究底找出原因加以改进的话，同样的故障仍会再次发生。例如V形皮带断掉了，或者运转不正常，将它更换下来，以为是完全复员的工作了，其实这是不够的。应该进一步查明出现这种情况的原因，是磨损造成？或是皮带的芯片掉了，造成异常磨损？还是因现场环境不好粉尘太多造成的？要下功夫挖掘真正的原因所在，不可有仅换上新的零部件就完事的想法。
对策四：改善设计上的弱点
为了消除故障，必要时也要变更零部件的材质，尺寸、形状、型号，或改变整个设备的设计。如果在采取了上述三个对策后，故障仍然没有减少的趋势，那么对设计上的弱点加以分析及改造很必要了。但是在改进设计时，必须先对设备的构造彻底弄清楚，掌握住真正的弱点，不可仅以揣摩、联想即贸然动手，否则很容易失败。一般来说可以下列步骤进行：
（1） 正确掌握故障前后的状况、现象；
（2） 查明设备的构造、机能；
（3） 查明关联机能的基本条件、使用条件、劣化复原的正确做法；
（4） 现象的机构明示化；
（5） 追查原因（设计上的弱点或是其他的因素）；
（6） 讨论改善方案，并具体化；
（7） 实施改善方案；
（8） 改善后追踪状况，确认对策是否正确有效。
对策五：提升操作者及保全者能力
人是实际操作及保全设备的责任者。如果技能不足，容易造成故障，所以，对操作者要实施“自主保全教育”，对保全者要实施“保全技能教育”，以提升他们的能力。
GQAL 8.8 减少瞬间停机
瞬间停机与一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的设备停止运转或空转。在一人操作多台设备的场合，若能及早发觉瞬间停机，损失的时间较短。反之，则较长。特别是在设备自动化程度较高、设备台数较多，或者迈向无人化运转的工厂，这种因瞬间停机而使无人化运转效果大打折扣的实例很多。换句话说，瞬间停机是无人化的最大障碍，无法达到减少人员的目的。
瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失：
（1） 设备的可动率低落；
（2） 限制了多台操作的可能性；
（3） 造成品质不良；
（4） 电力、燃料等能源的损失；
（5） 生产线不安定及其副作用影响。
瞬间停机所造成的损失很大，为何仍经常发生，原因何在？
（1） 损失难以察觉：瞬间停机发生次数虽然很多，但是时间很短暂，一发生，只需操作者花费数秒钟的时间即可排除，所以感觉上没什么损失，也就不作为一个问题来对待。
（2） 处置的方法不佳：对造成瞬间停机的原因调查不够仔细，没有深入查明造成的原因。大都在问题发生时采取应急的措施，只求设备能重新运转下去即可，缺乏追根究底、彻底根除的精神。
（3） 现场的调查、观察不落实：自动化的设备一般运转的速度都高，要观察造成停机的原因就不容易，容易以理论性的见解来推测原因，而对实际造成的原因调查不实。
要减少瞬间停机的发生次数可采取如下步骤：
（1） 损失的明确话：首先要将造成瞬间停机的现象，以具体的数值表现出来。可分成两大方式：一为“宏观式”，以设备的实际可动率多少，及生产数量的完成率来表示；另外一种方式为“微观式”，是就设备发生的部位，发生的次数作明确的调查，以提高认识。
（2） 微缺陷的处置：针对微缺陷逐项解决。具体方法是从彻底的清扫开始，特别是要以工作物移动部分为中心作彻底清扫，这是很重要的。在清扫的过程中能够早期发现异常征兆，并加以修正，就可以减少瞬间停机发生次数。
（3） 现象的解析：好好观察瞬间停机的现象，再分析器内容，要巨细无遗的详加检查。首先将瞬间停机按发生形态加以分类，并调查发生频率，发生间隔。为了确实了解状况，可用录像机、高速照相机、高速录放像机等协助掌握分析。然后寻找现象的原理规律，以及引起现象的条件，加以明示和归纳整理。
（4） 找出不良原因、部位并加以处置：找出不良原因、部位是很重要的，不要用传统的经验看发来作判断标准，而应用设备本来该有的机能为观点，用以判断正常或异常。一发现有不符合， 即刻列表记录下来。被找出毛病的部位，必须彻底改善。
（5） 最适条件的寻找：最适条件的寻找是以设备现状为前提，找出零部件在组合、使用时最适合的条件。如果没有最适合条件的话，就必须在此阶段深入探讨，以便找出并制定设备的最适条件。
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