领导力的36个关键 下载_如何克服6个关键的产品领导力挑战

领导力的36个关键 下载

没有交易权

与生产线经理不同，您通常不以产品负责人的身份管理开发团队和利益相关者 ，个人也不向您报告。 因此，您没有任何交易权 ：您无法告诉别人该怎么做； 您不能为其分配任务； 并且您通常无法提供奖金，加薪或其他激励措施。 换句话说，您不是他们的老板。

同时，您依赖个人。 您依靠他们来设计，实施，营销，销售和支持产品。 此外，您领导的某些人可能比您高。 他们可能为公司工作了更长的时间，并且他们很有影响力并且联系紧密。

为了克服这一挑战，与利益相关者和开发团队成员建立信任。 以下提示将帮助您：

• 同情与个人和努力去了解他们的观点，需求和利益，例如，通过实施积极的倾听 。
• 言行举止诚实：说出正确的话，使您的举​​止与言语相符。
• 向人们展示您重视他们的想法和忧虑，并使他们参与产品决策 。
• 认识人们，并允许他们认识您。
• 加强您的专业知识 。 您越有知识，人们越会信任并关注您。

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领导一个庞大而异质的团队

您面临的第二个挑战可能是规模较大且异类化的团队：开发团队和利益相关者在一起通常会超过九个人，通常建议最大数量的部门经理来领导。

而且，开发团队是跨职能的，可能包括UX和UI设计师，开发人员和测试人员以及其他角色。 利益相关者来自不同的业务部门，例如，商业产品的营销，销售，支持和服务。 由于人们有不同的背景，他们可能会有不同的观点和需求。 虽然这可能是创造力和创新的来源，但也可能引起争论和冲突 。

为了成功领导这样的团队，我建议您保持利益相关者和开发团队的稳定 。 为什么？ 一群人需要一段时间才能彼此了解，建立信任并能够有效地进行协作。 此外，每次团队更换时，团队绩效都会下降：新成员必须跟上步伐，必须建立新的联系并建立新的友谊。

此外，提高您建设性地处理分歧和学习解决冲突的能力，以使任何人都不会感到沮丧或受伤。

最后，就共同的目标或成果达成共识。 使用它们来建立共同的目标，指导和结盟人员，并赋予个人执行工作所需的自主权-无论是制定营销策略还是设计和制造产品增量。

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对小组选择的影响有限

尽管您可能知道谁最适合作为利益相关者或团队成员，但通常您无法亲自挑选人员。 取而代之的是，生产线管理人员为开发团队配备人员，并从业务部门中选择代表作为利益相关者，无论您找到个人的可能性如何，以及与他们相处的程度如何。

为了最大程度地找到合适的人选，请与Scrum Master合作并与直线管理和赞助商联系。 自我选择是一种吸引合适人选的好方法：清楚地传达您需要填补的角色以及人们将需要的技能。 然后让个人决定是否要加入团队。

要有效地领导您可能遇到的困难或与众不同的人，请增强您的同理心。 按照Oren Jay Sofer的建议，来自好奇和关怀的地方，并培养开放的思想 。 同时，不要接受不当行为，当他们的言语或行为有害时，要以一种善解人意的方式告诉人们。

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双重角色

引导人们独自面对挑战时，您还必须为使产品脱颖而出做出积极的贡献。 后者包括执行产品发现和策略工作 ，更新产品路线图并确定产品积压的优先级 。

因此，您扮演双重角色：您是领导者和贡献者。 这使您与通常喜欢享受专心管理和领导人员的直线经理和项目经理区分开。

要成为成功的领导者和贡献者，请谨慎管理自己的时间并采取可持续的步伐 。 照顾好自己，不要过度投入。 不要执行不属于您角色的任务。 一次做一件事，避免多任务处理。

更重要的是，即使被推挤并且时间紧迫，也不要降低您的领导工作的优先级。 将领导力视为您工作中不可或缺的一部分，至少与更新产品路线图和完善产品待办事项一样重要。

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多层次的领导

指导开发团队和利益相关者取得产品成功需要领导三个层次：愿景，战略和策略，如下图所示。

作为产品负责人，您应该塑造产品的愿景； 您应领导制定，验证和发展有效策略的工作； 您应该指导制定可行的产品路线图； 并且您应该与开发团队一起处理积压的产品，以确定，捕获，优化其项目并确定其优先级（假设您不在扩展环境中工作 ）。

尽管此方法可确保领导和决策保持一致，但它使领导工作变得苛刻-它需要广泛的技能和成功浏览全局和产品详细信息的能力。

为了克服这一挑战，请认识到，与精心制作的用户故事相比，共享的产品愿景和经过验证的产品策略对指导和调整人员更为重要。 因此，不要忽略产品发现和策略工作 。

此外，分担工作量。 让利益相关者和开发团队成员参与发现和策略工作，授权开发团队自行制定详细的产品决策，并在您的产品过大而无法自己管理时与其他产品人员共享产品所有权。 。

最后，提高您的技能。 掌握您可能缺乏的技能，并加深现有技能。 这将使您更轻松地领导三个级别。

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敏捷过程约束

最后但并非最不重要的一点是，大多数数字产品都是使用诸如Scrum或Kanban之类的敏捷开发框架进行开发的。 尽管敏捷过程为产品人员带来了巨大的好处（例如，在很早的阶段就可以验证UX设计和功能的能力），但是它限制了您领导开发团队的方式。

您可能知道，敏捷的开发团队正在自我组织。 团队成员决定如何进行工作以及如何进行协作。 因此，作为产品负责人，您不应干预他们的工作，而应尊重团队的自主权和授权 。

此外，成员有权确定适当的工作量，如果超出了团队的能力则拒绝工作项目，并且仅在同意冲刺的条件下进行工作，或者仅在同意的进行中的工作（WIP）范围内进行工作。 这意味着，即使进度比预期的慢，您也可以（至少）不应该给人们施加压力，使他们承担更多的工作。

为了利用敏捷实践并有效地指导开发团队，我建议您与Scrum Master合作 。 让个人帮助团队学习如何有效地合作并做出切合实际的承诺。 （当然，这是假设您有足够的合格Scrum Master。如果不是这样，那么请探索可以做些什么来帮助找到合适的人 。）

此外， 授权开发团队 。 将团队视为平等的合作伙伴，让成员参与产品决策，并鼓励他们获得产品详细信息的所有权。 同时，要求人们对自己的承诺负责 。 有权决定可以完成多少工作的团队也要对完成工作负责。

最后，参加sprint回顾，以帮助改善协作和流程，并接收团队成员对您工作的反馈。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2020/03/how-to-overcome-6-key-product-leadership-challenges.html

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