传统组织如何转型敏捷组织_敏捷转型：可能的组织措施（第4部分）

传统组织如何转型敏捷组织

“我应该测量什么？？” 当我与经历敏捷转型的人们一起工作时，这是我看到的问题之一。 经理常常将人作为个体来衡量。 （传统的度量方法关注的是资源效率，而不是流程效率 。）资源效率的度量方法无法衡量组织交付的内容或阻止组织交付的内容。

这个测量问题可能是改变您的文化和系统的提示。 它可以帮助人们意识到存在改变的原因，并帮助他们进行小型的，可以安全通过的实验。 我喜欢看到这些问题反映了为什么 您的组织要进行敏捷转换。

首先，考虑问自己以下问题：

1. 我们还想要什么？ （我经常发现答案与吞吐量和协作有关。）
2. 我们想要更少的是什么？ （这些问题经常使我思考缺陷和延迟。）

这可能导致我们考虑以下可能的措施：

• 我们多久交付一次客户所需的东西？ （领先时间趋势）
• 我们可以在需要时提供我们想要的东西吗？ （对组织敏捷性的简单定性度量）
• 我们有库存工作吗？ （我们的瓶颈在哪里？）
• 我们是否由于不发布工作清单而产生成本吗？ （延迟费用）
• 我们是否知道我们的流程，我们的价值流，在哪里增加价值以及在哪里等待？ （有关等待状态和增加价值的更多信息）
• 我们的员工（所有人）都喜欢在这里工作吗？ （这是参与度的部分衡量标准。我发现它可以告诉高级管理人员何时喜欢在这里工作，而个人贡献者则不喜欢。一个原因可能是因为他们是“个人”贡献者。）
• 我们的员工相信我们的使命吗？ （我们是否已经定义了为什么存在？没有人可以赚钱。赚钱是任务的副作用。一个重要的副作用，但是副作用。）
• 我们交付的产品如何很好地反映了我们的使命？ （我们是否定期提供改进？是否要跟上？落后吗？）

我会在那儿停下来。 注意，这里没有提到速度或燃耗或任何废话。 尽管项目团队可能会使用速度和局部消耗，并且项目可能会报告功能图表和产品积压消耗，但这些措施的战略性不够。 （有关功能图和产品积压燃尽图的讨论和示例，请参阅“ 速度不是加速 ”。另请参阅“ 创建成功的敏捷项目”以区分团队需要的度量和项目报告度量。）

请注意，所有度量（定性或定量）都是随着时间推移而发展的趋势。

一位经理仅采取两项措施：项目的准备时间以及人们是否认为自己当天完成了有价值的工作。 团队可以报告他们的交货时间。 而且，每个团队在该活动挂图旁边都有一张活动挂图文件，上面有黄色和红色的粘纸。

团队中的每个人都评估了当天完成工作的价值。 黄色胶粘物是定性评估。 黄色黏性越高，人们觉得他们的工作越有价值。 红色粘性越低，功的值就越低。

一些团队发现他们对价值的评估是关于其部署能力的。 其他团队认为，更多的价值在于团队中的协作。 但是其他团队认为这与最终客户如何处理发布的故事有关。

每个团队都可以决定对他们意味着什么价值。

Team1使用其图表和提前期作为回顾数据的一部分。 他们（慢慢地！）将部署时间从两周缩短到了一周，又将三天迁移到了一天。 他们每天都向客户发布有价值的东西。

Team2学会了每周进行一次部署，现在看来已经足够了。

Team3对Team1和Team2的成功有点怀疑。 Team3的交货时间很长，他们决定只专注于一个月的交货时间（两次迭代）。 由于他们的采购订单被迫在迭代内更改迭代内容，因此团队在董事会上有一个紧急专栏。 他们还测量了流经紧急列的项目数和计划的项目数。

Team3发现他们的紧急工作准备时间为3-6天。 他们还发现，他们计划的工作准备时间大约是3-5天。 区别在于数量：他们在“紧急”列中经常有五个项目，在计划的“就绪”列中经常有四个项目。 他们有大量的在制品。 他们使用迭代边界作为计划和追溯节奏 ，转而使用看板。 Team3发现他们需要更多数据才能理解他们的工作。

一个月后，他们决定也跟踪他们的日常感知价值。 它们主要从中性线以下的红色胶粘物开始，然后发展到该线上方的更多黄色胶粘物。

对于所有三个团队，随着交付时间的减少 ，感知价值也随之增加 。

那时经理们要求团队帮助他们决定下一步要做的事情。 团队决定更改其度量标准，以更仔细地查看其价值流和延迟成本。 这些团队要求经理们查看他们的决策过程。 为什么采购总监对改变团队的计划感到如此压力？

经理衡量了从将可能的项目加入董事会到将项目交给团队的时间。 延迟时间比任何项目都要长（经理决策的准备时间通常为18个月，而项目则为6到9个月）。 经理们需要团队能够更频繁地交付，而经理们则需要更好地管理项目组合。

这就引发了关于管理人员如何影响产品路线图和项目组合的讨论。 事实证明，管理者是通过资源效率而非流程效率来衡量和激励的。 他们不得不改变他们的奖励和奖金制度，以使理智回到路线图和项目组合中。

您的组织可能决定测量其他数据。 但是，值得考虑的是什么测量方法，以便您可以为测量创建小的，安全的失败实验。

如果您的敏捷转换受阻，请考虑重新考虑您的测量。 团队仍然需要基于团队的数据。 并且，团队需要报告项目数据。 经理可能需要有关其工作的数据，因为他们的决策会创建和完善文化（无论是否敏捷）。 当您考虑敏捷文化时，团队和经理经常需要不同的数据。

这就是我和吉尔·布罗扎（Gil Broza）和我在2018年6月7日至8日在波士顿提供有影响力的敏捷领导者研讨会的原因之一。早期鸟类注册将于2018年5月1日结束。您可能会研究自己的系统和当前的文化并决定创建其他组织测量以查看您可以更改的内容。 加入我们。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/03/agile-transformation-possible-organizational-measurements-part-4.html

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