技术领导力_技术领导

技术领导力

随着公司的成长和成熟，很难维持早期存在的创新步伐。 这就是为什么随着许多公司（例如《财富》 500强）成熟，它们有时会失去创新优势的原因。 当公司的技术领导者退居第二位或发展到不同的角色（与早期的角色不同）时，优势就会丧失。 我看到一些公司，随着时间的流逝，技术经理逐渐让位给“人事”或“流程”经理，这往往是创新的丧钟。

优秀的技术领导者提供a）团队支持和动力，b）技术卓越和c）创新。 换句话说，他们通过自己的行动和思想领导力来领导。

当我今天看大型组织时，我相信技术领导者可以分为3种类型（这只是我用来描述所见事物的框架）。

大使

这种技术领导者具有广泛的洞察力和知识，通常会花很多时间与公司客户打交道。 他们在广泛的定向讨论中吸引客户，并且通常会成为布局逻辑体系结构和方法的一部分。 它们通常不会像橡胶在路途上那样参与（即，实施体系结构或驱动特定影响力产品路线图）。 The Ambassador的大部分产品都在电子邮件，PowerPoint和讨论中（内部和与客户）。

开发者

非常深入的技术领导者，通常在特定区域。 他们非常了解他们的用户群，并利用这些知识来推动产品路线图的更改。 他们深切地参与关键的客户情况，因为他们具有解决最棘手问题的丰富知识，并且由于其丰富的知识而使客户感到满意。 The Developer的大部分工件都是产品中的代码，并且可以解决特定领域中长期存在的客户问题并提供新的创新。

忍者

有深度但适当的广泛技术领导者。 它们跨功能和产品进行集成，以推动市场需求。 他们有“构建第一”的心态，或者我称之为“黑客的心态”。 他们宁愿在45天之内破解一个功能性原型，而不是单点幻灯片。 他们的成功取决于他们向事物引入新秩序的能力。 他们从用户的反馈中获得了成功，并Swift获得用户的反馈。 换句话说，他们像初创公司一样制造产品。 Brian 在这里进行了介绍，是忍者的一个很好的例子。 考虑一下Brian方法的关键属性：

1. 广泛多样的关系网络
2. 识别“战略差距”
3. 将工作与现有优先事项联系起来
4. 着眼于规模
5. 协调里程碑以建立信誉

忍者就是这样。

大多数大公司都需要大使，开发人员和忍者。 它们都是至关重要的，并且都有作用。 但是，最大的差距往往在忍者类别中。 公司不能有太多，而且通常没有。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2015/06/technical-leadership.html

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