项目经理与产品经理谁领导谁_成为领导经理

项目经理与产品经理谁领导谁

我最近的帖子《 我们无法在管理和领导之间做出选择》引起了共鸣。 那是个好消息。 坏消息是我没有定义足够的术语。 好吧，我现在尝试。 并且，谢谢您，温柔的读者，与我一起呆在那儿，等待我今年春天疯狂的旅行计划。

我在组织中看到这些经理：

1. 项目经理，表达项目愿景的人员。 他们可能不是真正设定项目愿景的人，但是他们将愿景向前推进。 当我担任项目经理时，我就是表达愿景的人。 我经常尝试与项目团队合作。 （我在“ 管理它！您的现代务实项目管理指南”中提出了建议。）如果您无法与团队一起创建愿景，请以草人身份编写愿景并将其作为草稿提交给团队，并寻求帮助以对其进行修订，使愿景成为他们的愿景。
2. 计划经理，表达计划愿景的人员，具有共同业务目的或目标的项目集合。 （我现在正在写《 敏捷程序管理》一书，今年夏天将认真写这本书。）程序管理者是程序的面Kong和声音。 他们将计划的愿景传达给计划团队和整个组织。 他们通常只为大型程序编写愿景。 他们可以为核心计划团队起草愿景，以供审核和接受。
3. 我们经常有一线，中级和高级职能经理。 有人称这些第一线经理为“资源”经理。 呸! 他们不是资源经理。 如果有的话，他们应该是职业发展经理。 在非敏捷组织中，为项目经理的项目工作的人员以虚线形式直接向职业发展经理报告，以进行指导，反馈和职业发展。 而且，这就是麻烦的开始。 （这就是为什么我在Techwell上写了一系列有关经理的管理神话。从这里开始就是100％利用率的神话。）

如果职能经理没有制定策略，那么项目经理和计划经理就可以了。 或者，从事项目工作的人是。 他们如何制定策略？ 首先，确定要在第一，第二和第三项上进行工作的项目和程序。 但是，您说，他们是怎么做到的？

如果经理们不决定项目在项目组合中的排名，那么人们就会决定。 他们每个人。 他们自己。 这可能不是一个共同的努力，但这没关系。 他们会这样做。 而且，如果一个项目或程序经理接任，并说：“嘿，我的项目/程序中的每个人，这就是我们要做的事，”那么该项目或程序经理将充当项目组合的领导者。

现在，还有许多需要领导管理的领域。 例如，通过确定哪些特征是第一，第二和第三。 那是产品所有者/产品经理的决定。 但是，项目组合是组织战略计划的实例。 对我来说，管理需要从那里开始。 这不是管理层做出重大决策的唯一位置，而是关键位置。

对我而言，管理项目组合应该是我列表中排名第三的经理的角色。 不是项目或计划经理，而是职能经理。 我是否提供有关如何为项目经理管理项目组合的指南？ 当然，因为我不是白痴，你也不是。 第3类中的许多经理都不知道如何管理（因为他们没有阅读“ 管理您的项目组合：提高您的能力并完成更多项目”，或者没有与项目或计划经理建立伙伴关系来知道如何做）。项目组合。 因此，他们放弃了管理职责，要求人们执行多任务，或者他们将人们当作可替代的棋子来搬走。 这是悲剧和悲伤。 而且浪费脑力。

另一方面，这就是领导力的体现。组织中的任何人都可以弹出来，说：“等等。 多任务处理是错误的。 浪费时间。 这是一些数据。” 然后继续影响管理。 领导力可以来自组织中的任何地方。 我在较早的帖子中没有明确说明。 抱歉。 但是没有领导力的管理缺少了关键管理环节。

我们可以在整个组织中发挥领导作用吗？ 是! 我们应该吗？ 是! 我们是组织中的成年人。 不知何故，我们每个人都在工作，整洁，整齐，饱餐，准备上班。 我们有我们抚养，穿衣的家庭，没有一个人（也许除了我们的父母以外）告诉我们如何做。 我们可以忽略它们。 我们的父母有权告诉我们该怎么做，我们有权无视他们。 我们是家人 ：-）

在我们的个人生活中，我们设法生活。 那是领导。 那是主动和责任。 为什么我们的组织希望我们在上班时就闭嘴？ 如果有的话，我们的组织应该鼓励更多。

不知何故，组织越大，一些组织希望我们表现得像我们四岁一样。 我们必须被告知该做什么以及何时该做。 在我职业生涯的早期，我在一个大型组织中待了不到16个月。 在我职业生涯的后期，我在一个父母组织中待了不到一年。 这是一种文化的东西。 我有我自己的父母，谢谢。 我不需要在地方父母中行事的组织。 当经理不愿分享公司的愿景或战略时，我经常看到他们采取这种立场。

因此，如果您想成为一名领导经理，则需要了解公司的战略或愿景。 这就是为什么我在“ 管理您的项目组合”中增加了有关您的任务的一章：增加您的能力并完成更多项目 。 您使用自己的任务知道该做什么和不该做什么。 您可以使用任务提供反馈和元反馈，指导和元指导。 您使用任务来鼓励整个组织的领导。

项目中的人将有很棒的想法。 这些伟大的想法中的一些将来自项目工作，并将被整合到项目中。 人们会根据自己的时间追求一些伟大的想法，您会感谢人们所做的工作。 并且，其中一些很棒的想法将被合并到项目组合中，以供以后评估。 作为首席经理，您将对想法做出艰难的决定。

您还将对人民做出艰难的决定。 您将遇到“解散”团队的人。 您将看到不仅不能架构师，而且他们不能设计，编码或测试的架构师。 或者，它们就像我几年前写的沙皇代码 。 当您发现一个放荡不羁的人时，您必须将该人从团队中删除。 我总是建议您将该人转移到您的竞争对手。 有时，这样做对双方都有好处，而不是不利！

这些人的决定是创造一个绝佳环境的一部分，我在“ 我们无法在管理和领导之间做出选择”中讨论过。 作为首席经理，您可能还必须为愚蠢的排名系统而战。 您可能必须创建实践社区，而中层管理人员通常会这样做。 您可以领导招聘工作。 您可能需要争取培训，花钱参加会议等等。 那就是领导层的全部管理。

因此，领导层来自组织中的所有地方。 但是领导层管理？ 领导的经理发现他们做出困难的决定。 决定何时进行他们的管理。 他们解释了价值在哪里，而不仅仅是成本。 他们必须监控员工，而不是出于微观管理的目的，而是要查看他们是否需要提供反馈或元反馈，指导或元指导，或者是否该进行干预。 成为经理很棘手。 有时， 与人打交道的次数越少，您的管理水平就越高。

但是创造环境吗？ 那就是领先的管理者闪耀的地方。 通过消除对多任务的需求来创建环境是关键。 管理项目组合是担任领导经理的重要部分。 确保每个人都有其工作所需的工具是另一个关键要素。 每个人都接受他们工作所需的培训吗？ 这是领导层管理的关键。

如果您是经理，并且不经常感到冲突，那么您就没有做好工作。 或者，您的组织没有增长。 或者您在必杀技中工作，我很想采访您。

我希望这会有所帮助，并且我肯定我错过了一些东西。 请保留这些评论！

参考：在我们的产品开发博客中成为我们JCG合作伙伴 Johanna Rothman的首席经理 。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2012/06/becoming-leading-manager.html

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