企业上云，就上...

（1）企业上云

企业上云，我们第一直觉就是：企业ERP上云。

一说上云，我们肯定首先想到的是：公有云IaaS上安装软件。是甲方企业自己买的公有云IaaS服务器，还是乙方IT供应商买的公有云IaaS服务器，不重要。是不是多租户技术架构，是不是年度订阅付费，也不重要。

再往前进一步，才是：

多租户技术架构

公有应用软件提供服务

年度订阅付费

所以你看，企业上云，也分两个方向说。

（2）数智企业

数智，代表：大数据、智能。

一、大数据

大数据也分两个走向说。

一个走向是：所有系统，都最终汇集到一个大数据平台，再进行后续的处理（比如查询、集成打通、汇总、统计等等）。

一个走向是：设计新一代系统的时候，就采用大数据的设计思想。比如设计人力资源管理系统，围绕人才盘点&晋升继任，采集和此相关的所有周边数据，围绕员工薪资核算，把和员工计时工资、计件工资、绩效工资、提成、津贴、奖金的数据都采集汇集在一起方能方便计算。再比如设计财务管理系统时，围绕预算管控和企业运营绩效管控，把所需的成本归集、费用归集数据都采集汇集在一起，围绕报告/合并报表/多责任中心报告，也需要把和此相关的数据汇集在一起，围绕财务合规风控，需要把和此相关的信息也都汇集在一起。

二、智能

智能，也经历了很多代。

有最简单的统计学，

也有因果推断、时间序列预测、知识图谱、运筹学...

也有现在流行的深度学习、人工智能（视觉、语音、搜索推荐等等）

智能也有两个走向说。

一个走向是：在现有系统中嵌入智能的技术。

另一个走向是：用人工智能设计新一代系统，如从一开始设计的时候，就是采取视觉和语音采集数据，用因果推断、时间序列预测、知识图谱、运筹学/推荐引擎来处理数据，用搜索引擎、语音智能对话来输出数据。比如ERP中最核心的MRP，就可以用人工智能来直接设计生产计划、生产调度，以机器为主以人为辅，不用人来主力编制生产计划、做生产调度。

（3）企业云服务

企业云服务，这就意义广泛了。我在2015年我就讲：现在火热的是企业服务，现在火热的不是企业软件。

所以，企业云服务，在中国，范围非常大，我们常见的有：

1、IT：IaaS、PaaS、SaaS

2、和IT沾边，也和业务沾边：DaaS（如营销线索挖掘、测评、证券信息、征信&合规&风控）

3、在线平台数智技术驱动的数字业务：BaaS（如数字营销服务、数字金融服务、数字通信服务、数字商旅采购服务、数字仓储物流调度服务、数字设备运维服务、数字财税服务、数字人力招聘学习服务等等）

（4）商业创新

商业创新，也分两个走向说。

一个走向是站在甲方（中国企业）的视角来看商业创新，我举个阿里的例子：

阿里在2018年提出商业操作系统，里面主要包含：

商业平台：1688批发+天猫零售

物流平台：菜鸟

金融平台：蚂蚁金服

信息平台：阿里云+钉钉

阿里自己并不进货囤货卖货送货，阿里的职责就是搭建在线可访问的商业平台，然后社会化资源上来完成交易，阿里在其中负责社会化资源的供需智能匹配。

在这些平台之上的所有生态，都可以基于阿里这个商业操作系统玩出自己的各种花儿来。如果阿里这几个商业平台不满足上面生态玩家的需求，还可以引入更多的生态来满足这些玩家的个性化诉求。

另一个走向是站在乙方（中国企业服务甚至中国企业软件提供商）的视角来看商业创新，我举个Salesfore的例子：

Salesfore能保证的是企业客户使用Salesfore的CRM IT系统成功，但Salesfore不能保证企业客户的商业成功。使用CRM IT系统成功，和企业能不能真的找到客户、提高销售额，没有半毛钱关系，也和Salesfore无关。

Salesfore打造好APEX商业编程语言和低代码开发工具、PaaS平台、应用商店，之上的开发商基于Salesfore这个体系开发各种应用，满足Salesfore拉来的这批客户所需的各种周边IT需求。

（5）社会化商业

社会化商业更有多个发展阶段。

第一个阶段，我就自己一个企业，我连接互联网微信百度地图，我连接阿里京东拼多多平台，我连接银行税务海关，我连接钉钉企微飞书...。

第二个阶段，我是一家强势的巨头企业，我开始用一套在线的SaaS，我给他们初始化好数据，让我的上中下游的合作伙伴都上来，让他们在这套在线平台上和我紧密业务协作，管控我的下游合作伙伴（分销商-零售门店），管控我的中游合作伙伴（代工生产、仓储物流）、管控我的上游供应商合作伙伴。在2000年的时候，SAP就推过这个概念，当年叫ERPII，可惜没有推成功。

第三个阶段，我是一家强势的巨头企业，但我不需要保持稳定的长期的深度的战略上下游合作了，而是更多的社会化资源都可以进入我这条产供销研产业链，它们可以随时、快速便捷地进来，接单、执行。当年SAP没有推成功ERPII，除了当年的互联网和电子商务环境薄弱以外，其实还有个致命问题，那就是：这些上来的社会化的合作伙伴，到底是这个在线平台上的的一个数字实体，还是一条供应商主数据记录？这个设计架构其实决定了以后企业能不能从自营转型到自营+平台，类似京东那样。

第四个阶段，我开始革命了。我自己不再扩张，我自己不再作为最大的订单发包方。而是我经营好这个在线平台，让更多的企业来上面发包，其他生态接包。

你看京东，1998年就在中关村线下卖货了，2007年开始在网上卖货。自己干零售，自己也被迫干了仓储物流。后来京东要发展大家电业务（如冰箱洗衣机），这不同于京东过去擅长的小件物流（如手机/笔记本电脑），所以京东引入了海尔日日顺物流仓储物流合作伙伴。2010年京东搭建了第三方商家平台，在京东平台上，京东自营在卖、第三方商家也在卖，大家共同使用京东的订单交易支付、仓储物流配送在线IT平台。在2018年以后，第三方商家的GMV已经超过京东自营的GMV，京东的主要纯利也来自第三方商家。所以，京东从自己在网上卖货，在2010年转型成别人卖货，这是个重大的飞跃甚至革命。如今京东的IT研发人员也已经超过2万多人。

做社会化商业，按建设主体视角来说也有两个方向说：

一个方向是大家看到的拼多多、美团、滴滴，一创业就直接搞平台，而且创始人过去也没有任何行业从业经验和从业资源。砸了几十亿美金，终于砸出一个坑。

一个方向现在还没有被验证成功，那就是干了几十年的传统实业巨头，有丰富的从业经验和从业资源。

做社会化商业，按资源整合运营视角来说有三个方向说：

一个方向是甲方企业自己寻找资源、自己整合运营，乙方企业IT商只提供IT在线应用系统和IT支撑平台。比如SAP Hybris。

一个方向是甲方使用服务，业务资源和IT都由乙方提供。比如SAP的Ariba、Concur。

另一个方向是甲方使用乙方提供的在线应用系统，沉淀了自己的数据，乙方根据数据来做更高一层次的社会化资源供需匹配。比如SAP的Fieldglass、SAP的仓储物流商业网络，就属于这一个方向。

你看，就连死板的欧洲德国人、创立都超过半个世纪的SAP，也是三种业务模式呢。

延伸阅读：

《数智企业》