【大中台-小前台】还是【小总部-大业务】？

企业成功=战略能力x组织能力。

（1）

但很多人把人才能力混淆成组织能力。

组织管理和人才管理是两码事。

领导力是组织管理的范畴，但因为主要关注领导人物和干部，所以很多人会把领导力混淆到人才管理中。当然，在西方，认为每个人都是独立思考、独立自由的，所以在西方，领导力建设是个全员的事。

我过去写过和领导力建设的两篇文章，大家自行阅读：

《啥叫人物不行》

《人才历练路径》

（2）

组织管理，分为两个分支，一个分支是一个组织内的建设，一个是组织间的建设。

组织内的建设，就是岗位建制建设：

一个组织单元，由哪些岗位构成。比如一个研发部门，由研发产品经理、研发开发经理、研发测试经理、UIUE工程师、应用架构工程师、技术架构工程师、数据架构工程师、开发工程师、数据工程师、AI工程师、测试工程师....，很多岗位构成。

这些岗位怎么细分级别，这些细分级别的岗位职责是什么，这些细分级别的岗位素质能力模型是什么，这就构成了员工职级体系。如果一个员工希望晋升，晋升要求的关键成果和关键绩效是怎样的水准。这就构成了员工发展体系定义。

有了岗位建制，这是组织的骨架。那就需要给这个组织的骨架中填肉。咱们经常说，组织建制不健全，其实这个话需要细化来说包含两个含义：一个是缺乏关键岗位，有事但没明确岗位干；一个是定义了关键岗位，但是关键岗位上缺人，人没招聘到位，或者有人在，但那个人不符合该关键岗位的能力素质模型，叫做凑合用，不能正式用。

（3）

组织间的建设，

一是要分清各组织的价值与职责

二是明确各组织之间的协同制度与流程

我们经常弄不清楚各个组织之间的协同，如

业务-职能

研发-销售

总部-一线

事业部-一线

总部-子公司

因此实权虚权叨叨不清楚，成了因人因事而具体不同。

当然，在现实中确实，中国人会出现人大于制度的现象，所以有经有权，确实会因人因事而不同。那怎么能有效协同呢？

只能靠三个层面的协同：

制度流程

原则

愿景-目标共识

很多企业，组织间制度流程不清晰或者不敢公示清晰，但又没有定义明确原则。还有的企业，有墙上挂的愿景，但愿景-目标，并未在业务部门、职能部门、一线部门、子公司达成共识。每个子公司、每个一线分公司，都各有一方山头一方目标，各顾各的目标，就跟中国民国时期的军阀割据那样只管好自己，即使如蒋介石作为最高统帅也只是情理法胡撸平，而不能像我党我军那样手指臂挥。

（4）

人才管理，这就是咱们常见的人力资源管理软件的功能了：

吸引-招聘-面试-识别-配岗

培训-学习-分享交流-工作过程辅导

薪酬-考核-激励

对于人的激励：

薪酬是基本激励，但也是人的劳动的必须报酬

考核既是引导方向，也是衡量人的劳动绩效的方法

激励是一次性的临时性的，分为物质激励和精神激励，两手都要抓两手都要硬

但对人的激励和引导，还有两个：

愿景-目标共识

文化价值观

而文化价值观，往往是通过干部在日常一事一事的决策决定判断指挥而事实体现的，而不是企业把文化价值观挂在墙上就统一了。很多员工离开企业，实际上是离开主管干部，就是因为主管干部的实际文化价值观和企业挂在墙上的文化价值观是不一致的。

（5）

我再最后说说组织间协同和平台型组织的事。

光靠制度流程-原则-愿景目标，还比较难以有效地把业务-职能、研发-销售、总部-一线、事业部-一线、总部-子公司等等这些组织协同有效地、高质量地、低成本地整合运行起来。

所以，需要打造组织的平台。如企业及成员公司管理部、企业战略事项管理部、企业IT建设部、一线分公司管理部、销售管理部都属于组织的平台。还有的企业，在总部建设了支持一线的各个部门，如和一线分公司部门建制而成立的营销支持部、销售支持部、实施支持部、运维支持部...。

总部臃肿，是大量大企业的通病。过去的五年中，中国的国资委针对央国企就进行了小总部-大业务的国企改革。在民企中，华为也通过行业与领域军团组织变革，力求做到小总部-大业务。既要做到组织的平台，还要力求小总部-大业务，这个平衡，值得深思和实践。

咱们再来看一下美军。关于组织管理/执行/高绩效，我经常会对照看军队组织，尤其是我军、美军。

你看美军在1991年的海湾战争，那种海陆空一体化规模作战，把伊拉克信息网络一关闭（雷达、GPS导航、通信），把物流网络一封锁，导弹在海上就由航空母舰群发射摧毁关键要点，伊拉克立马瘫痪，这种现代战争让我军当时大吃一惊。这是典型的一线重装模式。

美军在三个地方吃过败仗：朝鲜（山地/寒冷）、越南（丛林/潮湿）、阿富汗（山地）。由于地理和气候，美军无法展开纵深，无法进行畅快的大规模的海陆空联合作战，美军的倾斜猛攻式的高科技武器就发挥不了作用。所以美军痛定思痛，转变了组织模式，那就是：大中台、小前台。

你看美国在2011年击毙拉登，就是一支特种精英小分队，到了拉登附近，做了真实的环境确认和真实身份确认，放好导弹轰炸标识，就撤退了。真正的击毙任务，由大中台决策指挥的导弹系统执行。你看美国在2020年击毙苏莱曼尼，也是同样的组织模式，只不过武器换成了更小的无人机，现场连特种精英小分队都没有出现。

所以你看美军这种组织平台模式：大中台、小前台，是具备两个特征条件：

1、小前台，指的是特种精英小分队，不是大规模常规部队

2、大中台，指的是高科技的远程打击系统、发达的信息情报网络

中国企业，包括华为，正在走向美军1991年的状况：小总部-大前台，把精英力量都倾注到客户一线。这正好和美军现在的大中台-小前台，是背道而驰。这就是历史的进程，美军也曾经这么走过。