COO

COO


企业对外有采购合作伙伴、渠道合作伙伴、客户，对内有员工。


CEO偏外部经营，COO偏内部管理执行落地，这是企业在最顶级的两大领导，其他产品设计研发、生产制造、采购、仓储物流配送、品牌/市场、渠道/销售、客服、服务都是专业线了。这些专业线在企业的最顶层需要靠CEO牵头，靠外部环境的格局与变化趋势驱动做公司年度的顶层战略规划，COO为辅与CEO一起设计顶层战略，COO并负责战略整合各业务线推进保证实现达成。


董事会是企业产权所有者组成的组织，董事长是股东们推选的代表，代表产权所有者这方。CEO和COO是企业经营权组织。CEO更像国家元首，COO更像总理具体负责，在古代更似首席军机大臣一般，统领六部但又对六部没有绝对控制权，六部长官还是对皇帝负责的。即使在古代，也往往是军机大臣兼X部尚书，就如同不少COO兼销售副总裁一样。对于业界还有一种做法就是总裁和总经理，这是没有换到CXO这套体系的另外一种说法而已，角色边界和重心是一致的。


COO该干些什么？


采购，有采购副总裁，会甄别评价合作伙伴、达成具体合作合同、价格、付款谈判，会制定采购流程、组织、标准。


品牌/市场，有市场副总裁，做品牌建设/危机公关/大客户关系/政府关系、传播/广告/活动、市场研究/竞争对手研究/客户信息收集、客户影响渗透经营、促销。


渠道/销售，有销售副总裁，做大客户组织建设/大客户销售经营、渠道体系构建/渠道代理销售伙伴招募/甄别/合作条件谈判/销售目标制定/销售业绩评价、渠道能力提升/督导。


研发/生产，有研发副总裁生产副总裁，负责产品具体研发研究设计、试点生产、大规模生产、生产质量保证/生产进度保证。


财务副总裁CFO，人家会主力负责筹资、投资、上市、并购、资金、日常财务收支、的具体规划和具体执行。


人力资源副总裁，人家会主力组织/推进人员招聘、人员培训能力提升、人员绩效、人员盘点、升转退、薪资福利各项事务的具体规划和具体推进落地。


那COO该干些什么？


一、战略管理


1、组织高级经理做今年战略总结
2、与CEO一起组织高级经理讨论明年战略
3、与CEO一起，组织高级经理一起设计公司战略、宣讲公司战略


二、执行管理


1、对战略行动进行立项、评审、整合推进、检查、决策


2、建立组织、推进制度、会议制度、汇报制度，对战略行动执行进度进行推进


3、建立组织和制度，对战略行动执行风险进行风险监控/预警，对战略行动执行进行审计


4、保证计划、任务、会议、检查、风控、报告、审计、统计汇总、绩效评价的IT系统建设


5、建立流程、流程执行组织、流程改进组织，用流程、组织、制度来推进战略行动的有效执行


6、对战略行动的绩效、行动负责人的绩效进行评价


三、产品管理


1、产品研发发展规划的决策组织、流程制度建设与推进


2、研发与市场营销/客户服务整合打通组织、流程制度建设与推进


四、销售管理


1、销售合同风控、回款风控与推进


2、客户满意度评测与改进


3、客户建议、客户反馈、客户投诉风控与推进执行


五、财务管理


1、预算制定、执行检查、审计


2、资金预算、发放审批控制、资金利用过程监控、审计


3、成本/费用预算制定、日常审批控制/核算、审计


六、组织与人力管理


1、管理者梯队建设组织、制度、流程


2、组织/岗位职责建设与任职素质/要求建设推进、职业发展通道建设推进、薪酬福利体系建设推进、绩效评价体系建设推进


3、新人训练营组织制度建设推进、日常学习型组织体系建设、知识管理建设


4、员工素质/技能评测、员工满意度敬业度评测


总结：
抓住了战略制定和战略执行/绩效考核，抓住了企业微笑曲线的两端（产品与销售），抓住了财务钱与人才，这个企业就算被牢牢抓住了。


咱们中国大量企业都还处于创始人时期，而且属于创始人一股独大型，所以大多企业CEO如同朱元璋一样废寝忘食，自己既是CEO又是COO。所以顶着CEO的头衔干着COO的实事，集董事长、CEO、COO于一身。随着企业规模增大、日常具体事务纷杂，分工被迫变细，有些企业就出现了常务执行副总裁，其实这就是COO的本质、第一军机大臣的本质。

有的企业怕权责乱了模糊了，或者产品副总裁、销售副总裁、财务副总裁、人力副总裁都个顶个的强，所以有的企业就把COO的权责狭义定位在战略行动的PDCA落地推进范围内，并以此为中心为引线，与各个业务副总裁进行整合推进。

写这篇文章的目的也是为了总结：有没有脱离具体生产制造、仓储物流、销售服务这些具体企业各专业业务的通用企业管理框架，以及有没有可能有真正的通用企业管理软件，以及谁应该对此软件进行企业经营管理层面的决策（IT方面决策与推进肯定是CIO）。