【金句标红】toB的产品经理和toC产品经理区别

这篇文章在网上有很多转载，多个标题：腾讯产品经理告诉你:toB的产品经理和toC产品经理区别、腾讯产品经理的锦囊妙计:我是这样当toB和toC产品经理的、腾讯产品经理教导你:toB的产品经理价值如何体现?其实这都是同一篇文章。转载不提原出处和作者的，我画个圈圈诅咒你。

我看到这篇文章也是来自转载，不过这个转载说出了原出处和作者，应该是知乎，原作者Tommy。

作者曾经在UC做过2年面向最终消费者的APP，如今在腾讯做内部系统。在腾讯，只要是面向内部支撑的，需求方是内部部门的，都叫to B业务。

一、to c和to b端产品价值体现最大的区别

1、to c产品是你去挖掘用户需求，是创造，从无到有。

2、to b产品是公司战略或相关方给你提出要求，

产品经理将这类“线下已有的需求”系统化，

达到提高现有流程的效率的目的

二、to c产品对产品经理的最大要求是：

1、很好的用户嗅觉，能准确提炼用户真实需求，为产品的市场化方向和用户利益寻求到一个平衡点。

2、to c产品经理还需要拥有很高的交互设计能力和用户体验感知，这里所说的交互设计和体验感知都必须围绕公司战略和产品方向进行展开。

to c的初级产品经理最容易犯的错误是把太多的时间抠在产品的设计细节上。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在axure原型图的设计上了，而忽视了产品方向和产品本身应该重点考虑的地方。

3、需要有一定的运营基础，能根据用户反馈不断优化产品。

4、他们还会懂那么一点运营、营销、品牌策略，并会将其体现在产品形态中。

5、优秀的to c产品经理还是个优秀的数据分析师，能够根据数据结果反推产品功能。

三、to c产品经理的好处

1、to c的产品和开发是同一个团队，目标一般都是一致的，他们朝着同一个产品方向去努力即可。所以你会看到to c产品经理的项目推动力要求没有to b产品经理的推动力要求那么高。

2、做to c的产品经理经常可以看到他们跟老板pk，因为老板不一定熟悉最终消费者，而to c的产品经理天天接触最终给用户，所以对情况也熟悉，所以也敢于PK。

3、做to c的产品经理一般都乐于分享，因为他们讨论的话题都是大众老百姓的普遍需求，所以响应者众多。而企业的情况是山头利益错综复杂、历史包袱深重，每个企业都有很多不可告人的秘密，这就不好说了

四、to b产品对产品经理最大的要求是：

1、to b端的产品经理需要具备优秀的需求梳理能力和推动能力，在大公司尤其明显。

如果没有很强大的需求梳理能力，很难将这类流程和逻辑梳理出来，任何一个地方出现遗漏或差错，都会面临高层老板、合作部门、或外部公司的挑战，甚至面临合作公司的起诉风险。

同时，因为这类功能一般都会牵扯到跨部门、跨事业群团队的合作，他们的目标一定不一致，如果没有很优秀的推动能力，是不可能推动公司那么多部门协同为你构建你的目标而努力的，优秀的to b端产品经理浑身会散发出逼人的领导力。

2、to b端产品的需求是服务于公司战略、或者服务于线下已有的流程，产品经理要做的是理解和实施公司战略，构建生态系统，或者将已有流程系统化

3、做这类to b产品的产品经理一般都拥有慎密的逻辑思维，他们的性格相比to c产品经理也稍显沉闷，他们大多数理性过头。他们能够很耐心的坐下来理解公司或合作部门提出的要求，其实他们同时担任任着产品经理和需求分析师的角色，优秀的to b产品经理如果转型，具备做大公司的IT系统咨询分析师的能力。

五、to b产品经理的好处和坏处

1、to b产品经理的价值所在：你的某个推动，会改变行业，如微信公众号的产品经理，提出的商家管理生态，就为线下商家提供了完整的互联网化转型解决方案。或者，如果没机会接触这么巨量用户的平台，对于企业内部的支撑产品，你做的财务对账系统化，就能释放财务、出纳的xx人人力，提升效率就是你的成就。

2、你可以看到to b端产品的最大要求是公司战略或需求理解能力和推动能力。但这类产品并不侧重运营，所以你看到，to b的产品经理运营能力是缺失的。

六、to c产品经理的考核

to c的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。这类指标，完成就是完成，差xx%完成就是差xx%完成，没有二话。

六、to b产品经理的考核

to b端产品因为其产品形态的问题， 在为web端产品团队制定kpi考核指标的时候，都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。

因为kpi模糊，to b团队的年终奖就不会像业务部门那样出现各种因超额完成kpi带来的天价年终奖。

实际这也是我和我的小伙伴们在工作中的疑惑点，因为缺失目标导向，团队的工作评估和管理方面确实存在难题。

腾讯某个事业群的总经理曾经提出这样的建设性考评办法：在腾讯内部建立IT分包机制，业务方被定义为甲方，to b端建设团队被定义为乙方。甲方向乙方提出能力构建需求，需按照市场价向乙方支付佣金。于是，对于这类to b产品团队的考核指标就变成了这样的内部分成结算，在内部模拟了一套内部盈利分成体系。

今年腾讯的员工大会上，coo已经将这种方案已经上升到公司级方案了，会在2015年中有所体现，当然，过程一定是很漫长的。