敏捷 绩效_今天的绩效评估并不敏捷

敏捷 绩效

我们正处于敏捷革命的时代，即使非技术公司和非技术部门也正在采用敏捷实践和框架。 问题是组织在不采用其公司基础的情况下进行了采用。 这些主要Struts之一是绩效评估，这很关键，因为它对员工非常重要。 我们所有人都想做得好，获得丰厚的奖金，甚至获得我们一直在努力争取的晋升。 问题是大多数公司没有敏捷的思维方式，而主要关注个人，而在绩效方面却忽略了团队方面。 这直接损害了希望建立成熟的敏捷团队的组织。

绩效评估与绩效管理

当人们真正考虑绩效评估时，通常会使用绩效管理一词。 绩效管理是一个术语，用于表示公司为管理单个员工的绩效而创建或应用的活动，工具和流程。 绩效评估是绩效管理的一部分，是指在给定绩效期内评估或评估绩效的行为，以确定员工相对于商定目标的绩效。

尽管绩效管理中有许多重要活动 ，但大多数人只关心绩效评估，因为这直接影响他们的年度薪酬。 如果绩效评估不正确，将导致员工缺乏发展，动力下降，员工保留率下降，并且总体上损害了敏捷团队的成熟度。 将这一点与员工本身将评估视为头等大事以及错误地完成工作时会发生的事情相结合，这对于使组织在敏捷的旅程中正确行事变得非常重要。

今日绩效评估

从经理到员工的每个人都可以同意，绩效考核是他们期望的最后一件事。 这对于双方来说都很耗时，而且通常不会使每个人都开心。 在技​​术方面，大多数公司每年进行一次评估，并通过“堆栈排名”进行评估，在该排名中 ，公司会根据同级员工对个人进行排名或评分。 然后创建活力曲线，将其底部放在“绩效改进计划”上，甚至放开。 奖金和等级几乎完全基于个人绩效，但是即使如此，员工也被归入具有设定限制的固定类别中，因此每个等级仅会给一定数量的人员提供奖励。 每个存储桶都有一个附加的等级，该等级描述个人的绩效，例如“需要改进”，“强大”和“例外”，或者表示相同意思的变化。 这些评级还直接与您的奖金金额以及升职或加薪有关。 即使当前的评估过程应该集中在个人上，但由于被迫沿着这一分配曲线而陷入困境，员工仍然处于边缘地位。

例如，假设有两名员工表现出色，但只允许其中一名员工获得该评级。 即使另一名员工也表现出色，但他们也被推入了较低层。 促销活动通常也与您的等级和水平脱钩，因此处理起来的效果也很差。 这不仅意味着您的评级高低，也没关系，如果您是同级别中的佼佼者，因为可以提供一定数量的晋升，并且如果有另一个同事处于不同级别，在领导团队的晋升中看起来更为关键，那么您就不走运了。

那么，在敏捷组织中绩效评估应该是什么样的？

了解了今天如何进行绩效评估，我们可以看到这不利于建立成熟的敏捷团队。 成熟的敏捷团队具有跨职能，自组织和团结一致的共同目标。 当前绩效考核的结构与之直接相反，因为它重视团队中的个人。 我们可以在组织中采取一些措施来帮助实现这一目标。

1.基于匿名团队调查的评分

• 坦白说，没有人比他们的队友更了解员工。

• 这些调查通常应该足以使员工有时间在获得实际的年终评级之前进行改进，但不要过多地增加团队的开销

2.与团队年度目标直接相关的绩效激励（奖金）

• 这将使团队有直接的动力去完成他们的年度目标，并将他们团结在一起以获得那笔宝贵的奖金，而不是损害团队凝聚力的当前体系。

3.与积极的敏捷团队行为相关的绩效激励（奖励）。

• 跨职能，自组织，改善道德，分享知识等行为。

• 4.晋升，奖金和薪金的预算在团队一级处理。

  • 这并不意味着每个团队都决定金额或晋升金额，而是每个团队都有自己分配给整个团队的固定预算
  • 在执行此操作时，可以在团队级别而不是在团队级别进行决策，因为在团队级别很难看到团队。

  5.评级基于员工当前和过去的表现，而不是将员工彼此进行比较。

  • 如果公司坚持“我们只雇用最优秀的人才”的口号，那么员工之间就无需进一步审查
  • 这也有助于赋予员工更多的自主权，因为他们的评分仅基于他们的绩效。
    

  这些只是可以帮助朝正确方向移动针头的一些事情。 显然，大多数公司的当前结构与之大不相同，从领导层到人力资源乃至单个员工本身，都将需要进行大量更改。 即使改变组织的基本Struts（例如绩效评估）似乎是一项艰巨的任务，但我们也不必担心。 我们需要开始敏捷，不要仅仅做敏捷！
  
  
  

  翻译自: https://hackernoon.com/performance-appraisals-today-are-not-agile-fpmh31a7

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