敏捷 绩效_管理敏捷团队绩效的四个技巧

敏捷 绩效

我最近一直在与客户谈论他们的经理和人力资源向敏捷过渡的过程。 我听到一个常见的问题：“我们如何管理敏捷团队中员工的表现？”

1. 将“管理绩效”调整为“职业发展”。 敏捷团队中的人员不需要经理来管理绩效。 如果他们以合理的间隔进行回顾，那么他们将进行检查和调整以更好地协同工作。 好吧，如果经理不通过创建专家或将人员从项目团队中调动来干扰他们的工作，他们就会。
2. 经理与团队中的每个人建立信任关系。 这意味着每个人每周一次或每两周一次。 经理一对一地提供反馈技巧并提供指导。 （如果该人需要它或需要经理的帮助。）该人可能想知道他或她还可以在哪里接受指导。 如果人有障碍物，经理应将其清除。 他们讨论职业发展。
3. 经理们讨论职业发展时，每个人都需要准确了解他们为组织带来的价值。 这意味着每个人都必须知道如何提供和接收反馈。 他们每个人都必须知道如何要求和接受教练。 管理器提供元反馈和元指导。
4. 如果您作为经理，每两周至少与每个人见面一次，那么问题就不会太久。 团队中的其他人可以与他们讨论问题。 经理可以看到系统，并可以对其进行更改以帮助团队中的人员。

现在，这对加薪意味着什么？

我喜欢将加薪与反馈分开。 人们始终需要反馈，而不仅仅是每年一次。 这就是为什么我喜欢每周或每两周一对一的原因。 反馈不仅是从经理到员工，还包括 这是双向反馈。 如果人们在当前环境中无法正常工作，与非经理的员工相比，经理可能有更好的机会进行更改。

那功绩呢？ 这很棘手。 如此众多的经理和人力资源人员继续认为一个人是明星。 不，在运作良好的敏捷团队中， 团队是明星，而不是个人。 您可以选择：

• 确保您按平价支付每个人。 这可能并不简单。 您需要每个工作级别的专业知识标准。
• 当需要提高绩效时，请为团队提供一笔钱，并要求他们分配。
• 将绩效奖金平均分配给每个人。 说明您正在执行此操作，以便人们互相提供反馈。
• 这是一个激进的想法：当人们认为自己准备提高工资或提高另一个水平时，请与团队进行讨论。 让团队对其投票。

在“绩效管理”方面，管理者不必碍事。 团队中的人是成年人类。 他们莫名其妙地度过了余生，成功地提供和接收了反馈。 他们知道工作以外的事物的价值。 我们只是在工作中对工资保密。

拥有开卷工资可能不适合您。 另一方面，您的经理和人力资源会对团队造成多少干扰？ 您必须对此小心。

如果您奖励个人并要求人们作为一个团队一起工作，您认为他们将作为一个团队一起工作多长时间？ 我不知道那个问题的答案。

很久以前，我的经理要我找一个“团队成员”。 一个人的薪水大幅度提高，尽管我多次挽救了他的努力，但我却没有。我停止了作为“团队”成员的工作。 第二年我得到了大笔的薪水。 （年！）这种不一致的方法是人们离开组织的原因-当所说的“我们在这里工作”的方式与既定的目标不一致时：敏捷和自组织的团队。

你想要什么？ 经理和人力资源管理人员？ 还是要带领人们利用仆人的领导力，让团队解决问题并管理自己的绩效？

如果团队不知道如何改进，那是一回事。 但是，我敢打赌，您的团队确实知道如何改进。 您无需管理其性能。 您需要创建一个环境，在该环境中人们可以尽力而为-这是经理的工作，也是“管理绩效”的秘诀。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2015/03/four-tips-for-managing-performance-in-agile-teams.html

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