读《目标》

        很早以前就有朋友介绍我看高德拉特写的《目标》这本书，一直认为是说教式的，可能看起来比较枯燥，所以以各种理由没看。前几天，看到朋友那里有这本书，就顺手借了过来。翻看书后，就舍不得放下了。该书以小说形式将作者观点表达出来，很多对话都类似苏格拉底风格，很容易就让人看懂（可能《最后期限》就是向它学习的吧）。

        在这儿说一下书中一个游戏：   

       1）有一大堆火柴棒、一个骰子和一个碗，每次根据掷的骰子点数，将火柴棒移到碗里。经过一定次数（比如10次）后，碗里的火柴棒大概是多少，根据平均法则，应该是1-6数字的平均数，即（1+2+3+4+5+6）/6 * 10 =35 左右。

       2）如果是几个人一起玩呢，第一个人的火柴棒从火柴棒堆里取，第二个人从第一个人的碗里取，第三个人从第二个人的碗里取。除了第一个人，其他人获取的火柴棒最多不能超过前一个人碗里的火柴棒的数目。比如说第二个人碗里有3根火柴棒，第三个人掷的骰子点数是5，但仍只能拿3根火柴棒。那么这样做以后，最后移除的火柴棒数大概是多少呢。

         该数目肯定远远少于35*人数*次数。因为虽然每个人的掷的骰子平均数仍然是3.5，但由于受限于上游，当自己在某段时间内掷的骰子点数大于平均数时，但有可能上游这段时间掷的骰子点数小于平均数。这就是该书中讲到的依存关系和统计波动现象。

          所以做任何事情，不能将各个环境孤立起来看，也尽量少做局部优化，必须以整体的视角来看全局。

          游戏说完了，在回到感触中吧，一个公司或者个人，其目标到底是什么（书中讲到主人公在公司的目标是什么，同时因为家庭矛盾，主人公也和妻子在梳理婚姻的目标是什么）。目标只有一个，并且在较长一段时间内是不会变的（或者说根本不会变）。只有知道真正的目标是什么以后，才能确定是否有生产力，所采取的措施到底正确否，否则就是南辕北辙。比如说书中提到总公司给该厂定的目标是要提高生产效率，衡量指标也是按照生产效率来制定的，该厂的各个环节都为生产效率服务，但最后却越做越糟糕。主人公最后梳理出其目标就是：要赚钱，所做的其他事情都是为了达到这个目标。

          目标是不变，但可以用不同方式来叙述，对于公司的各个部门，各个环境，可以根据该目标进行不同叙述。书中提到了三个衡量指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。根据这三个衡量指标，找出企业中的瓶颈（限制因素），这就退出了TOC法则：

步骤一： 找出系统的制约因素

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能

步骤三：其他的一切配合上述决定

步骤四：给制约因素松绑

步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素

        如何找到制约因素，在工厂中最简单的一个判断方法就是看哪个环境存货多。对于软件研发，是否可以看哪个模块bug较多呢:D

        也提到，制约因素（瓶颈）并不会随时乱跑，非制约因素如果处理不当也会造成混乱。书中提到，当主人公们找到工厂的瓶颈在机器人和热处理后，就全力为这两个瓶颈服务，但同时其他非瓶颈环节仍然要求满负荷工作，当事情积累到一定程度后，就爆发了。

忙碌不代表有效率

1.        非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定
2.        启动资源不等于有效利用资源

这些准则告诉我们的是，我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

     在书中最后因为工厂的效率提升，就多要了订单，但新订单改变了原有的均衡状态，其没有吧任何资源变成新的瓶颈，但改变了非瓶颈资源的现状，这时又造成了混乱。所以在条件改变时，需从全局去看问题，而不是局部。