如何被推荐? 最近看了一本有关华为研发的书(之前,还看过“走出华为”、“华为的管理模式”、“非一般的华为”等书),里面介绍了华为如何创业和如何不拘一格降人才,包括任正非被骗200万,如何获得第一桶金等待。我着重看了其第3篇——研发管理篇,列出下列十几条,值得我们学习和思考。 1. 成立总体组,全面负责技术的方向、规划和跨团队的技术方案的协调,事半功倍。 2. 建立有效的高层管理组织,采取有效的跨部门项目组运作的方式,控制项目立项、进度,保证项目顺利实施和产品的质量。 3. 矩阵式管理:纵向 - 总体办、技术干部部(人力资源部)、计划处; 横向 - 交换机业务部、无线业务部、... 既有重点、专业的产品,同时又能很好协作,集公司资源来完成重大项目。 4. 分层控制,分为规划层、管理层、控制层、执行层,不仅做好规划,而且通过层层控制,保证战略意图得到彻底贯彻执行,落实到位,有很强的执行力。 5. 引入IBM 集成产品研发流程(IPD),流程通过系统(IBM Notes)来实施,将研发的“游击队”转变为正规军。 6. 始终把产品质量放在第一,中研部和中试部人员配备上倒挂,中研部有大量本科生,而中试部博士最多,保证产品的品质。这点是许多公司都做不到的。 7. 研发的三套马车:战略规划办 (做什么产品)--> 中央研究部 (做出产品) --> 中试部 (做出成熟产品) ,一环扣一环,既能站在制高点看清作战的方向,制定正确的产品路线图,又能尽快研发出市场所需的产品。 8. 不断关注竞争对手的发展情况,避免类似系统的设计缺陷。 9. 追踪相关的核心技术。 10. 总体组和业务组(骨干人员)的人才双向流动,技术管理人员都是从各个业务部门抽选来的技术业务骨干。 11. “党”管理“军队”,具有层层的技术管理体系和技术管理团队,超过 1/10 的技术管理人员。 12. 权力下放,谁更了解事情,谁就有更多的发言权, 让最明白的人最有发言权,这点也非常符合知识管理的特点。对软件公司,真正干事的人才了解需要多少开发时间、采取什么样的技术、下一步技术发展的趋势等等。这也是国内许多公司很难做到的,往往是上面的管理者喜欢说、喜欢做决定。 13. 研发一个新产品时,尽量减少自己的发明,继承以前的技术成果,采用成熟技术,向社会采购。任正非说,新开发量高于30%不叫创新,叫浪费!减少成本,缩短新产品研发周期,最终尽早占领更大的市场。 14. 项目奖金单列,完善考核体系,永远保证有高昂的团队士气。 15.不因暂时的成败论英雄,允许犯错误,大量启用新人。李一男,25岁时任中研部总裁。倒是像中央红军,许多指挥官都是20多岁。 16. 研发IT支撑系统,值班专家--> 专家组会诊 --> 供应商技术支持(外部资源) , 建立经验库,知识共享。 17. 研发的项目经理,等项目结束后,会流动到生产部负责生产,甚至再流动到市场部门负责销售。这对研发、销售都非常有利。
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最新推荐文章于 2021-05-05 09:29:49 发布