华为IPD变革的动因

跟大家分享一下，当初华为启动IPD变革的一个动因，以及当时华为所处的一个环境和状态。

个人英雄，支撑了华为早期的发展

华为在 IPD 变革前，华为依赖个人英雄主义，产品成功具有偶然性，早期的C&C08交换机成功前，同期其他项目如EAST 8000却因缺乏科学流程而失败，导致大量库存积压和资源浪费，如新产品开发周期长，是业界的两倍以上，且产品与市场需求脱节，很多新产品还未上市就被取消，造成大量产品投资浪费。同时，公司缺失有效的管理，收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降，新产品收入占销售收入的比率也徘徊不前。

当“人治为主”遇上“爆发增长”

华为在 IPD 变革前，同时华为营收处于快速增长的状态，

• 1995 年，华为销售额为 15 亿元人民币；

• 1996 年增长到 26 亿元；

• 1997 年达 41 亿元；

• 1998 年则达到 89 亿元。

从 1995 年到 1998 年，华为营收规模急剧扩大，年复合增长率约为 81.67%。

华为的人治主要表现在：

1. 决策靠感觉 ：基本靠领导的“英明神武” 实现快速发展

2. 开发靠英雄：没有端到端的流程支撑 产品开发基本靠“艰苦奋斗”

3. 创新幼稚：热“高新”产品； 冷“优化、改进” ；热“技术成就”；冷“商业成功” 

4. 研发浪费：重进度，轻质量； 重创新，轻重用； 重救火，轻预防

华为在产品研发过程中遇到了很多的困惑

1.  如何提前发现产品的质量问题？ 

2. 如何保证我开发的产品是市场需要的？ 

3. 如何管控需求、保证开发与需求一致？

4.  如何保证资源管道能被最大化利用？ 

5. 这么多人、组织、团队，怎么保证力出一孔、协同高效？

6.  怎么判断这个产品是否还值得继续开发，是否需要及时止损？

7.  如何应对竞争？如何提升产品竞争力（技术、质量、成本、进度）？ ······ 当企业规模越来越大、产品组合越来越复杂时，面临了更多的困境

以上一系列的问题，导致了华为启动IPD变更，变革的目的就是：活下去，长久活下去 

 一是如何让公司长久的活下去 

二是缩短产品开发周期，加强资源配置密度 

未来我们靠什么活下去？ 

•  质量好 

•  服务好

• 成本低

•  优先满足客户需

 —— 任正非