两化融合贯标之-知识的转移

最新推荐文章于 2024-01-08 14:43:11 发布

众达学堂

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企业为什么要进行知识转移

但凡正常点的IT项目，在实施的时候总要经过那么几个常规的节点，比如业务需求分析，蓝图分析，系统开发、系统测试以及上线，临了还要对项目做交接，实施方跟甲方之间做技术支持和文档交付等等。其实最后的环节就是让甲方能够在实施方撤走之后自己能够完全掌控整套系统的运作，包括后续业务的发展而需要做系统的各项调整开发。整个运维期间完全不需要实施方介入。

这里需要说明的问题是，为什么企业IT项目一定要追求自己运营，完全摆脱实施方的控制？且不说让实施方过来参与所需要涉及的费用，单单是实施方对企业的需求了解就得费一段时间，同时还要进行合同商谈等问题。可怕的是实施方永远都是实施方，不涉及到运维，系统实现往往是“够用”就行，才不会管理实现质量如何。而且在这个过程中甲方投入的人力物力也不会减少多少，如果真的觉得外包给实施方来做，甲方就可以了省事儿的话，那就太天真了。

所以，IT项目上线之后一定要能够做到企业完全自己把控，基本的内容比如系统数据库规格、服务器布局规划、系统功能说明、系统源代码以及实施过程中的各项文档，均不可少。同时企业也应该培养自己的内部系统负责人（要求能够做到需求分析和项目管理）和相应开发人员。

见识过太多的系统，大到如ERP系统（用友、金蝶之类），小到企业各项业务小系统，很多定制开发统统都需要软件实施方来做，没有源码，内部都做不了。就意味着企业凡是要做点新需求就要一直花钱一直花钱，然后系统功能还没做好，整到最后任何的小需求都只能完全依赖实施方来做定制开发，甲方一直被乙方卡着脖子，而且甲方IT价值一直无法体现出来。这也是很多人越来越患上了“系统没安全感”的原因。

华为的备胎计划给了IT行业非常好的启示，项目经理们要有一种观念，系统上线了之后就得做好跟实施方拜拜的准备，一天不交接系统不提供源码，就会觉得到嘴的肉还没咽下去。要时刻扪心自问，万一实施方技术断供了，卡脖子了，这套系统是不是就只能原地踏步了？我对系统掌握程度够吗？我能自给自足了吗？

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知识转移的6点方法

通过这几年的快速发展，ERP普及率已是相当的高。一方面，众多企业通过实施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力。但另一方面,许多的失败案例又使我们清醒地认识到,我国企业界还存在相当程度的认识与使用上的障碍,ERP系统实施的成功率相比发达国家来说还非常低。由于ERP的庞大,实施牵涉到的各方面的问题就非常的多。

都说ERP应用成功是三分技术、七分管理、十二分实施，此中道理大家都很明了，但在实施过程中，做好知识的转移也是整个ERP项目的重点。知识转移做得不好项目，能成功运用ERP的就非常之少了。今天我们就讲讲如何做好知识转移。

第一、通过培训进行知识的转移

每个项目实施，培训肯定是少不了，也是知识转移的非常重要一步。首先要根据当前ERP项目的业务，再结合企业的组织结构，制定出合理的培训计划。然后就要准备好培训材料了，按着计划中的培训内容整理出一套适用于该企业的培训计划是非常关键的一步。在制定培训内容过程中要考虑部分企业的业务连贯性、完整性，以及项目的实施步骤安排来展开。

第二、通过解决问题进行知识的转移

在实施或者上线过程中，会碰到各种问题，这些问题的解决也就是知识转移的一个过程与方法。每次问题的解决都需要尽量完整的解决方案，可以形成文档，让知识得到更好的保留与传递。

第三、通过自身的经验技巧进行知识转移

项目经理或者说实施顾问应该把自己的经验、技巧去传授给客户，这是最为复杂的，也是最为关键的知识。比如企业的一些问题的分析、判断能力这些就不是使用手册所能讲的，靠的是实施人员的经验与知识能力，而这些知识也是最不好传递与掌握。

第四、利用客户的知识进行知识的转移

所谓的利用客户的知识，更多的是吸收客户的优势，让这些优势融合于软件中，并让客户利用上这些优势，也就达到了知识的转移效果。很多企业都有其自身的特点，有可能是行业特性，有可能是管理理念，也有可能是先进的流程。

第五、实施人员的知识质量要高

谈到的知识转移，很重要的是你知识内在本身的质量怎么样呢？很多实施人员自己本身就没有什么知识的积累，只能是对着使用手册进行照本宣科式的讲解，这怎么能起到好的知识转移作用呢？要做好知识转移，就要多学习，多积累。才能够有知识可转移。

第六、沟通

为什么要作为最后一点呢，我们发现在实施过程中，会沟通的顾问跟不会沟通的顾问完全不一样。得到的结果也不一样，尤其是项目经理。所以沟通是非常重要的，也是进行知识转移所需要的技能。实施顾问在这方面要多练内功，沟通增强了，知识转移你就会觉得更轻松。

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两化贯标实施与运行资料清单